Artikelen voor de comprof

Kom uit je silo

1Kom uit je silo - Het communicatievak groeit weer
Het communicatievak groeit weer – gelukkig. En het is in verandering. Wat zijn de kwesties waar de communicatieprofessional aan moet werken? Artikel in Communicatie februari 2017 copy&paste: http://www.vanruleracademy.nl/file/118675eae497f676f2a7f15f6499c1c1/pdf%20Betteke%20van%20Ruler%20035-COM10-2015.pdf
1Over accounbtability
Hoe laat je als communicatieprofessional zien wat je waard bent?

Het pluche is wel zo ongeveer bereikt in het communicatievak. Bestuurders en managers snappen dat goed communiceren een vak is en huren één of meer van de pakweg 150.000 communicatiespecialisten in om hen hierin bij te staan. Niet alleen meer voor de uitvoering van een persbericht of een reclametekst maar evengoed voor meer ingewikkelde vraagstukken, zoals cultuurverandering, de organisatie communicatiever maken, een stadsdialoog opzetten en dergelijke. Het vak is hierdoor de laatste tien jaar niet alleen enorm verbreed maar ook opgeklommen in de hiërarchie. Het wordt steeds serieuzer genomen. Maar dat betekent wel wat: wie op niveau wil meespelen, moet ook laten zien dat hij of zij zijn geld waard is. Steeds meer organisaties omarmen bovendien een wat meer Anglo-Amerikaanse werkstijl waarbij op regelmatige basis gevraagd wordt naar de Return on Investment. De klassieke manier om dat aan te tonen is de audit.

Boeken en congressen

Communicatie auditing is ‘hot’, niet alleen in Nederland maar in heel Noord-Europa. De Zweedse en Engelse verenigingen van communicatieprofessionals zijn er al jaren mee bezig; de Bled conferentie van 2005 was er al helemaal aan gewijd (zie bledcom.com). De Duitse vereniging DPRG begon iets later maar deed het op z’n Duits, grondig dus, zocht samenwerking met de internationale controllers vereniging, en ontwikkelde een zeer indrukwekkend systeem dat ook in Oostenrijk en Zwitserland als de norm is aanvaard, en op diverse internationale conferenties met ontzag en gejuich is ontvangen. (Het DPRG/ICA systeem, zie communicationcontrolling.com voor een Engelstalige versie van het model en een aantal zeer lezenswaardige artikelen). Logeion heeft een aparte vakgroep accountability en wijdde er in 2011 een congres aan. “De charme van ons vak raakt verloren; accountability leidt tot verzakelijking terwijl het juist gaat om Performance, Fingerspitzen-gevoel en Reflection-in-Action”, aldus Jack de Vries, spreker tijdens de lunch op het I Am Accountable congres van de Wageningen Universiteit en Logeion. Dat stond dwars op de stelling van Cees van Woerkum, nu emeritus hoogleraar communicatiewetenschap aan de WU: “Als je van je vak houdt kan je niet anders dan accountable willen zijn; wie dat niet is, is een kwakzalver”, durfde hij aan.

De vereniging had voorafgaand aan het congres een enquête uitgezet om best practices te verzamelen. De enquête kreeg weinig respons en die mensen die de moeite namen om te reageren hadden nog geen best practices. Zijn we nu veel verder? Dat staat te bezien. Wel in het aantal boeken dat op dit gebied verschijnt. Cathelijne Janssen was de eerste met een klein boekje over accountability en een recente vernieuwing daarvan (Uitgemeten). Zij ontwikkelde een aantal jaren geleden de PAN analyse waarmee zij de rol van communicatie en van de communicatieafdeling binnen de organisatie analyseert door middel van vragenlijsten en gesprekken in de organisatie. Bureau GKSV ontwikkelde ook een audit waarin zij eerst een aantal vragen stellen aan communicatieprofessionals en anderen in de organisatie en vervolgens gedurende een dag een groot aantal gesprekken voeren over kwesties die uit de enquêtes naar voren komen. Een andere kwestie is wat communicatie-inspanningen nu eigenlijk opleveren. Adwin Peeks en Eelke Alkema kwamen heel recent met een boek daarover onder de provocerende titel Meten en Scoren, waarin zij een systeem beschrijven om los te komen van het Fingerspitzengefühl en meer gebruik te maken van onderzoek om te laten zien wat communicatie-inspanningen opleveren.

“Accountability moet! En wel nu!” kopte het blog van Andre Manning op communicatieonline.nl (januari 2014). Manning, toen Vice President Corporate Communications van Philips en nu van Booking.com, zegt in dat blog: “De discussie over accountability komt in ons land langzaam op gang. Te langzaam. Het moet dit jaar bij iedereen op de agenda”. Volgens Manning zijn communicatieprofessionals goed in het vaststellen van doelen en middelen maar niet in het vaststellen van resultaten waar je als professional op aangesproken mag worden. Communicatieprofessionals zouden niet langer moeten wegduiken voor accountability en de toegevoegde waarde veel zichtbaarder moeten maken, aldus Manning. We zijn bijna twee jaar verder. Maar het valt nog steeds tegen. De meeste professionals die ik spreek denken er af en toe wel over na maar zijn er nog niet echt mee bezig. Daarom in dit artikel wat basisprincipes. Wat is accountability en hoe kun je daarmee omgaan?

Accountablity als concept

We zijn (misschien wel door de verbondenheid van het begrip accountability met accountancy?) erg geneigd om accountability te zien als achteraf verantwoording afleggen. Al in de jaren tachtig kwamen Roberts en Scapens (1985) met de gedachte dat accountability niet alleen gaat over verantwoording afleggen maar ook over je verantwoordelijkheid nemen. Cathelijne Janssen hamert daar ook op: niet alleen laten zien wat je doet en hebt opgeleverd maar ook met argumenten kunnen uitleggen waar jij van bent. Volgens haar is het overkoepelende begrip ‘verantwoordelijkheid’ en zijn dit twee kanten van dezelfde medaille, die onlosmakelijk aan elkaar zijn verbonden. Ik ben dat met haar eens maar deel beide kanten nog verder op en onderscheid vier aspecten aan accountability.

Performative accountability

De meest gebruikte vorm van accountability is: achteraf laten zien wat de resultaten zijn van wat je hebt gedaan. Het klassieke communicatieplan waar de meeste communicatieprofessionals mee zijn opgegroeid, legt op dat je aan het einde van de planningsperiode laat zien of je je doelstellingen hebt gehaald. Dan moet je SMART doelstellingen maken die dienen als maatstaf voor succes, en uiteraard vantevoren een nulmeting doen om je resultaten daar tegen af te zetten. Dat gebeurt weinig als ik zo om mij heen kijk, maar is uiteraard een conditio sine qua non. Je kunt je bovendien afvragen of doelstellingen wel altijd de juiste maatstaf zijn. Is het soms niet reëler om een benchmark als maatstaf te nemen? Of de veranderde context als uitgangspunt te nemen, en dan meer dan alleen als verzachtende omstandigheid waardoor je je doelstellingen niet kon halen? In de Barcelona principles (ontwikkeld als gouden standaard in 2010 door AMEC, the international Association for the Measurement and Evaluation of Communication), wordt bovendien geadviseerd om niet naar output maar naar outcome te kijken. Niet welke doelgroepen je hebt bereikt maar wat je voor effecten hebt bewerkstelligd bij hen, wat is de impact op publieken, samenlevingen etc. Wie daar niet aan voldoet, zeiden de AMEC leden op hun congres in Amsterdam in 2014, doet aan SOS communicatie: Sending Out Stuff. Het meten van vierkante centimeters in de pers hebben ze dan ook in de ban gedaan: van nul en generlei waarde. Neemt niet weg dat ik dat toch nog regelmatig tegenkom, met name bij bureaus.

Maar ja, wat heb je als je de outcome weet? Wat heb je eraan als je wel je communicatiedoelstellingen hebt gehaald maar niet weet of je activiteiten iets hebben bijgedragen aan de waarde van de organisatie, of aan bepaald beleid? Dat wordt in het DPRG/ICA control systeem de outflow genoemd. Dat is natuurlijk de belangrijkste vraag maar ook meteen de moeilijkste om meetbaar te maken. In de jaren negentig is dat geprobeerd in de aanpak van communicatie als beleidsinstrument, maar ik heb er nooit een overtuigd model over gezien. Het is iets beter geprobeerd in de hele discussie over reputatie van organisaties, maar nog steeds blijft de vraag: wat draagt communicatie (en de communicatieprofessional) eigenlijk bij aan reputatie? Misschien is goede communicatie ook wel vaak een hygiënefactor en moet je meer kijken naar de vraag of je hebt bijgedragen aan het tegengaan van waarde-vernietiging. Maar ja, daar trekt geen directeur of bestuurder de portemonnee echt voor open, ben ik bang. Performative acountablity blijft dus een lastig thema. Alles wat je aan kunt tonen moet je vooral doen, maar als dit het enige is waarop je vaart, is het mager.

Decisional accountablity

Je kunt je laten afrekenen op basis van performance (resultaat) of administratie (waaraan heb ik het geld besteed), maar ook op basis van verantwoording afleggen over je keuzes. Noelle Aerts, hoogleraar strategische communicatie in Wageningen en bezetter van de bijzondere leerstoel van Logeion aan de Universiteit van Amsterdam, waarschuwde op het Logeion congres al: “Niet alles wat relevant is, is meetbaar en het klassieke communicatieplan met de SMART doelstelling is ook niet alles. We doen graag alsof we alles onder controle hebben in het communicatievak, maar niets is minder waar. Want wat als je gaande de rit je doel moet bijstellen omdat de omstandigheden zijn veranderd? De communicatieprofessional moet zijn rol verbreden, niet alleen informeren en beïnvloeden maar ook bruggen bouwen, grenzen slechten, en zinvolle verbindingen organiseren”, zei Aarts. Dat kun je niet allemaal meten. Dus moet je de kwaliteit van je eigen beslissingen verbeteren door goed onderzoek te doen en je te baseren op wetenschappelijke inzichten. Decisional accountability, noemt zij het. Dat wil zeggen: kunnen uitleggen waarom je welke communicatieactiviteiten kiest, je keuzes rechtvaardigen dus.

Ook de AMEC stelt de performative accountability ter discussie. Het thema van hun congres in 2014 was: Upping the game, From measurement to insights. Natuurlijk moet de meting betrouwbaar zijn en goed worden uitgevoerd, maar waar het echt om gaat is welke nieuwe inzichten je dankzij die data krijgt. Een inzicht werd verwoord als: “A client’s truth he did not know before and can have an impact on his business”. Een onderzoeksbureau geeft meestal een hoop informatie maar dat is niet genoeg. De klant wil inzichten hebben die hem verder helpen, forward looking. Hoogleraar Jim MacNamara laat in allerlei artikelen zien hoe je tot insights komt: dat is niet alleen een kwestie van nauwkeurige analyse van je data, maar vraagt om een creatieve manier van vermenging van die analyses met kennis van de theorie, eerder onderzoek, eigen ervaring, en vervolgens durven kiezen..

Managemengoeroe Drucker benadrukte zijn hele leven dat het bij professionals gaat om “doe ik het goede en doe ik dat op de goede manier”. Daarover moet je voortdurend nadenken en dat moet je kunnen verantwoorden. Het gebruik van insights, zoals door AMEC verwoord, helpt om dat op een gestructureerde manier te doen en altijd te koppelen aan de kwestie waarover het gaat. Modelmatig is dit terug te voeren op het DCPA model van Deming uit de jaren ’80 dat de basis is geworden van vrijwel alle kwaliteitsmodellen.

Professional accountability

In de hele discussie over performative en decisional accountability wordt in mijn ogen iets belangrijks overgeslagen: er wordt gedaan alsof het volstrekt duidelijk is wat een communicatieprofessional doet. Peuter je echter de schillen ervan af, dan blijkt dat de één vindt dat het gaat om de perscontacten, de ander om campagnevoering of reclame, de derde om regie over de totale communicatie van/in een organisatie, de vierde om de reputatie, de vijfde om het gecommuniceer van managers met medewerkers, de zesde om interactie met klanten of burgers, de zevende om…... Niet voor niets staan websites als Bewijskragt.nl en CommunicatieOnline.nl steeds weer vol met discussies over de vraag wat nu wel onder de verantwoordelijkheid van ’communicatie’ valt en wat niet. Het is ook erg verwarrend: iedereen communiceert, wat voegt ’de communicatie’ dan toe? Gaat de afdeling Communicatie wel over alle gecommuniceer? En zo niet, over welke delen dan wel? Wat dat betreft hebben we onszelf aardig wat op de hals gehaald toen we in de jaren tachtig besloten dat we onze afdelingen afdeling Communicatie zijn gaan noemen. Ten eerste had dat tot gevolg dat er vaak werd gezegd: oh, dat is communicatie, daar hebben we een afdeling voor. Ten tweede had dat tot gevolg dat steeds onduidelijker werd waar die afdeling dan hoe voor verantwoordelijk is.

In het communicatievak is het bovendien zo dat je bij sommige activiteiten verantwoordelijk bent voor het resultaat maar bij andere alleen voor het advies of voor de organisatie van een proces, of voor de training van anderen. Een resultaatverantwoordelijkheid of een inspanningsverantwoordelijkheid. Wil je je afrekenbaar op kunnen stellen in je organisatie of voor je klant, dan zul je helder moeten hebben waarvoor je wel of niet verantwoordelijk bent en hoe, en daar afspraken over moeten maken met je opdrachtgever. Ik noem dat tegenwoordig visie op je vak en ik zie in al mijn masterclasses en workshops hoezeer daarmee wordt geworsteld, niet alleen door opdrachtgevers maar ook door communicatieprofessionals zelf.

Social accountability

Hiermee kom ik op een laatste aspect van accountability, althans ik zie dat als een belangrijk onderdeel. Aan de vraag of een interventie een goede zal zijn (de decisional accountability), zit ook een andere kant, namelijk of wat ‘kan’, ook ‘mag’, geoorloofd is, gezien zal worden als moreel verantwoord. Dat wordt ook wel social accountability genoemd. In de snoepindustrie is bijvoorbeeld een paar jaar geleden besloten dat de leden terughoudend moeten zijn met reclame voor snoep en chips op de uren dat jonge kinderen kijken. “De snoepfabrikanten tonen zich eindelijk accountable…..” las ik hierover op het internet. Dan gaat accountability dus over wat maatschappelijk goed is, dus als legitiem wordt ervaren.

Lang geleden hadden we in de overheidscommunicatie (toen we het nog voorlichting noemden) de discussie tussen de rekkelijken en de preciezen. Of anders gezegd: mag voorlichting sturend zijn of niet? De rekkelijken vonden van wel, de preciezen beslist niet. Hele proefschriften zijn erover vol geschreven. Vogelaar maakte in de jaren vijftig onderscheid tussen voorlichting om de kennis over iets te verspreiden en voorlichting om iemands wil te beïnvloeden. De burger moet je kennis aanbieden, de onderdaan moet je zover krijgen dat hij zich als nette onderdaan gedraagt. Dat noemde hij wilsbeïnvloeding. De discussie is in de jaren tachtig geslecht door de commissie Van de Voet die zei dat juist in communicatie als beleidsinstrument, en dus in de persuasieve voorlichting (een begrip van Cees van Woerkum), de toekomst ligt voor het gebruik van communicatie in de organisatie.

Tot in de jaren negentig had het vakgebied een bijzonder hoogleraar public relations en voorlichting, Anne van der Meiden, van huis uit theoloog en altijd bezig met de ethiek van het vak. Niemand houdt schonen handen zei hij in zijn afscheidsrede. Zijn er wel eens discussies over de ingezette communicatiestijl bij reorganisaties? Over de toonzetting van persberichten? Over de (on)juistheid van informatie in bepaalde campagnes? Over de adviezen aan het management om op een bepaalde manier naar buiten te treden? Natuurlijk wel. Vroeger noemden we dat beroepsethiek. Het heet nu wel de normatieve kant van professionaliteit, om dat af te zetten tegenover de sociaalwetenschappelijke, de meer technische, bewijsbare, kant ervan. Dit gaat over integriteit, openheid, eerlijkheid, rechtvaardigheid, voor wie je het doet, en dat soort dingen. Maar openlijk praten we over deze ‘sociale accountability’ nooit.

Stand van zaken in de praktijk

Carlijn Remmelzwaal, Caroline Wehrmann van de Technische Universiteit Delft en Frank Körver van GKSV onderzochten recent hoe communicatiemanagers met accountability omgaan en gebruikten mijn vier aspecten als basis. Hun respondenten vinden accountability belangrijk, met name om van een “nice to have” naar een “need to have” afdeling te komen. Maar hoe je het in de praktijk moet aanpakken is een heet hangijzer, vertelden de onderzoekers recent op een internationaal congres in New York. Wat de onderzochte communicatiemanagers aan accountability doen valt met name binnen de performative accountability, en dan vooral op afdelings- en individueel niveau, door te laten zien hoe hun inspanningen passen bij de communicatiedoelstellingen en hun persoonlijke targets. Wat het bijdraagt aan de organisatie als geheel of bepaalde beleidsaspecten (ook wel outflow genoemd) komt vrijwel niet aan de orde. Velen lieten weten dat ze graag meer aandacht willen besteden aan de decisional accountability, om betere besluiten te kunnen nemen. Maar ook dat wordt alleen gezien als iets voor de afdeling zelf, om de eigen communicatieacties op af te stemmen, niet om andere processen in de organisatie te verbeteren. De twee andere aspecten van accountability kregen veel minder acclamatie. Enkelen onderkenden het nut van professional accountability. Met name in de vorm van ‘afspraken maken over wat je zult aanpakken. Maar zij zien dat niet als een onderdeel van accountability. Social accountability herkende helemaal niemand als een interessant aspect in de accountability discussie. “Several of the interviewed CCOs regard social accountability as something that is not necessary to discuss: ‘I think social accountability is an open door. That is a ‘no brainer’ for me’” haalden de onderzoekers aan in hun conferentiepaper.

Conclusie: in de praktijk van deze CCOs is accountability vooral performative accountability op het niveau van de eigen communicatiedoelstellingen. Daarbij gaat het om de output en de outcome. De outflow krijgt geen aandacht. Je verantwoordelijkheid nemen in de vorm van laten zien waar je van bent en wat je meerwaarde kan zijn, is voor sommigen inderdaad belangrijk op het vlak van afspraken maken, maar wordt niet gezien als onderdeel van accountability. Of anderen de communicatie-interventies als legitiem zullen ervaren, is geen accountability-vraagstuk, blijkt uit dit onderzoek.

Het was niet zo’n groot onderzoek, maar toch. Ik ben erg benieuwd hoe dit ligt bij anderen in het communicatievak. Hoe kijken die aan tegen accountability? Wat valt eronder? Wat wordt er in de praktijk aan gedaan? Of is accountability nog steeds een ‘plastic word’, zoals Cees van Woerkum zei op het Logeioncongres in 2011, een kneedbaar begrip dat overal goed voor is, iets wat iedereen belangrijk vindt maar waarvan niemand het nodig vindt om uit te leggen wat hij ermee bedoelt? Of is het net als met de beroepscode die al weer een tijd geleden is afgeschaft in het communicatievak en die functioneerde als behang: handig om af en toe naar te verwijzen als er discussie was over de grenzen van het vak, maar uitsluitend een papieren tijger: de meeste mensen wisten niet wat de code inhield, laat staan dat er ooit over werd gediscussieerd. En als we accountability wel serieus nemen, hoe moet het er dan uitzien? Welke aspecten spelen een rol? Daar ben ik erg benieuwd naar.

Betteke van Ruler / publicatie in Communicatie Magazine oktober 2015

1Hoe kom je aan goede communicatiestrategie?

En bedenk in de uitvoering voortdurend of je wel het goede doet.

Hoe kom je aan een goede communicatiestrategie?

Strategieontwikkeling is volgens Mintzberg en zijn collega Waters een combinatie van de intended, deliberate, emergent en realized strategie. De intended strategie is dat wat je tevoren bedenkt dat je wilt gaan doen. De deliberate strategie is dat deel ervan waaraan je ook daadwerkelijk invulling geeft. De emergent strategie vorm je gaande de rit omdat je met ontwikkelingen wordt geconfronteerd die je niet van tevoren kon zien aankomen. De realized strategie is wat je uiteindelijk aan het doen bent.

Waarom vind ik dit zo interessant? Omdat het laat zien dat je wel een idee moet hebben waar je naartoe wilt werken en hoe je dat zou kunnen aanpakken, maar tegelijkertijd in de gaten moet houden wat er allemaal om je heen gebeurt. Je zet dus wel een stip op de horizon en je zet een koers uit, maar je blijft flexibel omdat je rekening houdt met tussentijdse ontwikkelingen. Als je zo werkt, heb je altijd een bij de situatie passende strategie.

Vanuit dit principe hebben Frank Körver van GKSV en ik het Strategisch Communicatie Frame opgezet, een model met acht bouwstenen. Bij elk van deze bouwstenen stellen we een aantal vragen die om een antwoord vragen. Op zichzelf heel simpel, maar in werkelijkheid nog helemaal niet zo gemakkelijk. Het grootste risico is dat je alles belangrijk vindt. Zo krijgen beleidsplannen al gauw 70 pagina’s. Een goede strategie past op 1 A4 en bevat alleen de zaken die echt belangrijk zijn. Hoe je dat bepaalt? Door niet bang te zijn om te kiezen, ergens voor te durven gaan. Dat doe je beter niet in je eentje. Daarvoor is de situatie meestal te complex. Een goede strategie komt tot stand in samenspraak, door voortdurend jouw ideeën te toetsen aan die van anderen. Als je zelf scherpe keuzes maakt heb je ook iets om over te praten.

Een goede strategie toont zich in de slimme acties, nergens anders in. Op een goede manier uitvoeren is dus een vorm van strategisch handelen. Daarom is uitvoering ook zo ontzettend belangrijk en bovendien ontzettend lastig. Tijdens het doen moet je je voortdurend realiseren of je het goede doet en of je dat goed doet. Dat wordt ook wel ‘doenken’ genoemd. We moeten maar eens ophouden met het scheiden van denken en doen. Het past niet in moderne ideeën over professionalisering en het past helemaal niet in het communicatievak. Juist in het slimme doen toont zich de slimme denker.

Betteken van Ruler verzorgt via de Van Ruler Academy diverse 2 daagse masterclasses. Eén masterclass over de reflectieve communicatiescrum en de andere over het strategische communicatieframe.

Van Ruler is emeritus hoogleraar communicatiewetenschap en auteur van allerlei boeken over het communicatievak, zoals Communicatie NU, grootboek voor het communicatievak, Met het oog op communicatie, reflecties op het communicatievak, de Reflectieve Communicatie Scrum, en recent samen met adviseur Frank Körver (GKSV) Het Strategisch Communicatie Frame, een methode voor strategieontwikkeling.

- See more at: http://www.adformatie.nl/blog/hoe-kom-je-aan-goede-strategie-door-ergens-voor-te-durven-gaan#sthash.AEjOO4qs.dpuf

Betteke van Ruler.
1Reflectief Communicatiemanagement
REFLECTIEF COMMUNICATIEMANAGEMENT
Speelvelden en communicatiebeleid

Hoofdstuk uit mijn boek Met het oog op communicatie, reflecties op het communicatievak (460 pag.), uitgegeven door Boom Uitgevers (e-book en PoD) en beperkt gedrukt leverbaar via de contactpagina op deze website (Euro 17,50 + verzendkosten Euro 3,95 (NL) / Euro 10,35 (B).

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe communicatie gestuurd en bijgestuurd kan worden vanuit een reflectief perspectief op communicatie zoals eerder besproken (zie het artikel Communicatie, basisbegrippen uit hoofdstuk 1). In de eerste paragraaf wordt besproken met welke partijen rekening moet worden gehouden in dit proces en welke handelingsmodellen organisaties kunnen gebruiken in hun communicatiemanagement. In de tweede paragraaf wordt één van deze modellen, reflectief communicatiemanagement, nader uitgewerkt.

In het communicatieveld zijn de vier belangrijkste spelers: journalisten, organisaties, issuegroepen en het algemene publiek.

1.1 Journalisten

Door journalisten zelf wordt journalistiek meestal gedefinieerd als de zelfstandige vergaring, bewerking en verspreiding van nieuws. De journalist ziet zichzelf bij voorkeur als een vrij autonome beroepsbeoefenaar, die binnen de grenzen van zijn medium volgens professionele maatstaven het nieuws selecteert en bewerkt. Vanuit de massacommunicatie zijn talloze studies verricht naar de wijze waarop journalisten nieuws selecteren. Daaruit blijkt een heel ander beeld van het handelen van journalisten. Eén van de bekendste onderzoeken is de studie van Galtung & Ruge (1965). Zij kwamen tot de conclusie dat de vraag of iets wel of niet in de krant komt, afhangt van het type gebeurtenis. Hoe hoger de gebeurtenis scoort op een aantal objectieve criteria, zoals type land, type persoon, mate van onverwachtheid, soort gebeurtenis, culturele nabijheid, is er meer kans op berichtgeving. Alle communicatieopleidingen hanteren sinds die tijd het ‘ABABA’ rijtje om te checken of een persbericht adequaat is: als het bericht voldoet aan Actualiteit, Belangrijkheid, Afwijking, Belangstelling en Autoriteit, is er grote kans op overname. De oudere journalisten kennen nog de “Gulden Regels van Baggerman”, oud-hoofdredacteur van het ANP, waarin stond bij hoeveel doden en andere ellende een bericht door mocht op de telex. Sommige onderzoekers stellen niet de gebeurtenis maar de positie van de journalist centraal bij de vraag wat wel of niet in de krant of op de televisie komt. Dit zijn de zogenoemde gatekeeperstudies. Andere zien de journalist vooral als werknemer van een instituut of kijken naar persoonlijke factoren van de leden van de beroepsgroep van journalisten of naar hun groepsgedrag. Nog weer anderen zeggen dat nieuws vooral koopwaar is en dat het enige wat echt telt de vraag is of het nieuws aandacht zal krijgen van de lezers/kijkers. Scoren van lezers/kijkers voor het eigen medium is dan ook volgens sommigen een veel belangrijker doel van de journalistiek dan het weloverwogen voorlichten van het publiek over wat er gaan de is. Ook in het onderzoek naar het journalistieke handelen is een sterke constructivistische stroming te vinden. Schulz (1972) is één van de grondleggers hiervan. Hij liet zien hoezeer journalisten een heel eigen werkelijkheid creëren door een eigen interpretatie van gebeurtenissen. Zij vertellen een verhaal, waarin zij hun versie van de gebeurtenissen weergeven. Omdat journalisten bovendien uit een soortgelijk milieu komen en een sterke beroepsidentificatie hebben, leveren zij een vrij unanieme interpretatie.

Wat vooral opvalt in al dit soort onderzoek, is dat er vanuit wordt gegaan dat de journalist de initiator is van de berichtgeving, en het is zeer de vraag of dat klopt. In toenemende mate zien wetenschappers de pers liever als een subsysteem in het grotere geheel van de samenleving. De pers heeft een bepaalde werking op andere delen van het systeem maar wordt evengoed ook zelf beïnvloed. Objectiviteit, vierde macht, spiegel van de samenleving zijn termen die daar niet bij passen. Het gaat meer om interdependentie, en de vraag is natuurlijk afhankelijkheid van wie met wie en op welke wijze. Vanuit de gedachte dat de pers een subsysteem is in de samenleving wordt duidelijk dat niet alleen de journalistiek als actor optreedt. Het meeste van wat in de krant of op de televisie komt, is aangedragen door personen die namens bedrijven, instellingen of overheden om aandacht vragen. De invloed van de bron op het nieuws blijkt groot te zijn en wordt alleen maar groter. Politiek, bedrijfsleven, issues groepen en andere instanties zijn er steeds bedrevener in om de aandacht van de pers te vangen en redactionele ruimte te krijgen. Steeds meer berichtgeving kent bovendien nog maar één bron. Uit Duitse en Zwitserse studies blijkt dan ook dat de pers vrij dociel achter de publiciteitsstrategieën van de overheid aanloopt en dat overheden niet alleen de timing van de berichtgeving in hoge mate bepalen maar ook de teneur. De agendasetting functie van bronnen is dus groot, maar ook hun frames worden veelal overgenomen. Onderzoek naar de rol van Greenpeace in de redactionele kolommen liet een decennium geleden zien dat ‘milieuthema’s niet door journalisten maar door Greenpeace worden bepaald (Rossman, 1993: 93). Door de toename van het aantal media en de concurrentie tussen de verschillende media is die invloed alleen maar aan het toenemen. Journalisten blijven zichzelf graag zien als waakhond, organisaties benaderen hen vaak echter gewoon als doorgeefluik: in te zetten als het uitkomt, af te houden als het niet past. Geen van beide opvattingen is realistisch. We kunnen de relatie beter zien vanuit een systeemperspectief en ons afvragen hoe die afhankelijkheden in elkaar zitten en welke patronen daarin te ontdekken zijn. De cases bieden daarvoor inzicht.

1.2.Bedrijven, instellingen en overheden

De rol van organisaties in het dynamische proces van communicatie over issues kwam hiervoor al aan de orde. De krant zou heel wat dunner zijn als organisaties niet voortdurend zelf met nieuws aankomen. Zij hebben daar voorlichters voor in dienst. Vanuit een neutraal perspectief kan zowel de voorlichter als de journalist worden gezien als een intermediair die dat wat in bepaalde kringen geweten en gevonden wordt, gebruikt om andere kringen te informeren. Hieruit zou kunnen worden afgeleid dat er meer overeenkomsten dan verschillen zijn tussen die twee beroepen. Toch wordt de relatie door beide partijen vaak als problematisch ervaren en dat is niet voor niets. Er zijn allerlei manieren waarop communicatiebeleid, geicht op de pers vorm kan krijgen.

Ik onderscheid er doorgaans vier:

1. Het dienstbaarheidsmodel:
in de jaren zeventig heerste er een sfeer van openheid en transparantie. De afdelingen voorlichting waren geneigd om zich te vereenzelvigen met de rol van de journalist en meenden dat zij de pers moesten dienen met volledige openheid. Overheden moeten dat: de Wet Openbaarheid van Bestuur verplicht hiertoe omdat de democratie daarmee gediend is. Andere organisaties hoeven dat niet. Heel wat voorlichters kregen ruzie met hun opdrachtgevers die een teveel aan openheid en openbaarheid alleen maar lastig vonden. Het model wordt graag aangehangen door journalisten; bij organisaties is het niet verder gekomen dan een beroepsideaal en is het vrijwel uitgestorven. Openheid moet vaak worden afgedwongen, en dat wordt alleen maar sterker. Openheid als het moet, anders niet. Het staat ook zeer te bezien of het altijd nuttig en verantwoord is.

2. Het uitvoerdersmodel:
sommige organisaties sturen af en toe een persbericht uit naar een vaste lijst van media en daarmee is hun persbeleid gedaan. Of ze wel of niet sturen hangt af van het antwoord op de vraag of zij zelf behoefte hebben om de publiciteit te zoeken. Organisaties die dit model aanhangen, zien de pers doorgaans als een instantie waarmee ze maar liefst zo min mogelijk te maken hebben. Als een journalist belt, slaat de hele organisatie op tilt. Er is geen regel wie de pers te woord staat waarover, managers zijn niet getraind om dit goed te doen, informatie is niet gemakkelijk beschikbaar, en – het allerergste – er is niet goed nagedacht over wat wel wordt gezegd en wat niet en hoe het wordt gezegd. Voor de bakker op de hoek is dat meestal geen bezwaar, voor een organisatie die iets meer in de publieke belangstelling staat kan het dodelijk zijn.

3. Het instrumentele model:
organisaties maken publiciteitsplannen als onderdeel van een groter plan om hun visie op de werkelijkheid, hun antwoorden op bepaalde issues, hun rol in een bepaalde kwestie, over het voetlicht te brengen en daarmee te werken aan hun reputatie, een positief image, medewerking aan bepaald beleid, het in de doofpot brengen of houden van bepaalde thema’s, etc. In dit soort organisaties zijn dikke handboeken over hoe met de pers moet worden omgegaan en wie dat doet. Framing wordt bewust als imagestrategie gehanteerd. Omdat de gekozen frames soms ver af staan van de feiten, leidt dat tot wat men noemt spindoctoring. Spinnen wil zeggen dat je een bepaalde kwestie een zodanige draai geeft (van een zodanig frame voorziet) dat jij of jouw opdrachtgever er zelf goed in naar voren komt. Het is een vorm van overdrijving. De grote aandacht voor imagebuilding is er debet aan dat deze vorm van framing veel wordt gehanteerd. Er kleven twee problemen aan: van geloofwaardigheid en van moraliteit.

4. Het reflectieve model:
managers van organisaties realiseren zich steeds vaker dat ze een speler zijn in het communicatieveld en dat ze hun organisatie beter kunnen zien als onderdeel van een groter geheel, nl. de samenleving. Een organisatie is erbij gebaat in een vroeg stadium issues te signaleren die voor hen belangrijk zijn en geluiden pro of contra te laten horen als een onderwerp het publieke domein bereikt. Net als in het instrumentele model moet goed worden nagedacht over het te kiezen frame. Dat heeft in dit model echter niet zozeer te maken met ‘hoe je wilt overkomen’ maar ten eerste met wat een organisatie werkelijk vindt en hoe de organisatie in het dagelijks leven handelt, met identiteit dus, en aan de andere kant met frames van andere actoren in de samenleving, waarop de organisatie wil aansluiten of er een alternatieve voorstelling van zaken tegenover wil stellen.

Model Kenmerken Persbeleid
Dienstbaarheid Voorlichter vereenzelvigt zich met de journalist Volledige openheid
Uitvoerdersmodel Afkeer van de pers Af en toe een persbericht
Instrumenteel model Pers als pipeline naar publiek Framing als imagestrategie
Reflectief model Speler op het communicatieveld Aanbieden van alternatieve voorstelling van zaken

Het reflectieve model krijgt steeds meer aandacht, maar het instrumentele model komt het meeste voor. Moreel handelen in het instrumentele model is een kwestie van doorgeschoten gevolgenethiek: het doel heiligt de middelen en het doel van de organisatie is doorgaans de eigen overleving (lees: een positief imago). Moreel handelen in het reflectieve model is gericht op het zoeken van maatschappelijk, politiek en economisch verantwoorde frames in voor de organisatie belangrijke issues. Gerichte openheid wordt dat ook wel genoemd en de operationalisatie daarvan is: wat past bij de situatie, bij de belangen van de samenleving en bij die van de organisatie zelf. Monitoring is de basis hiervoor: uitzoeken welke actoren een rol spelen in voor de organisaties belangrijke frames, welke frames zij hanteren en welke verschuivingen er plaats vinden. Monitoren is een kwestie van goed de kranten lezen maar vooral ook van het oor te luisteren leggen, bij klanten, bij issuegroepen, en in de kantine van het eigen bedrijf. Door de sterke opkomst van issuegroepen worden organisaties steeds meer gedwongen na te denken over hun eigen frames van de werkelijkheid. In veel organisaties worden heftige discussies gevoerd over het morele gehalte van hun missie en de gekozen strategieën, veel organisaties hebben tegenwoordig gedragscodes, die te zien zijn als gekozen frame voor hoe te handelen, en steeds meer organisaties maken zich druk over hun publieke legitimiteit. Daarbij past een reflectief model van persbeleid.

1.3 Issuegroepen

Er zijn twee visies op de rol van issuegroepen in de samenleving: ze verstoren de maatschappelijke orde, dan wel ze zijn deel van het systeem van democratisch handelen. In het eerste geval past de gedachte ‘hoe minder hoe beter’; in het tweede geval worden ze op z’n slechtst gezien als ‘part of life’ en in het beste geval als een reële communicatiepartner. Deth en Vis (2000) noemen deze eerste benadering een ‘collectief gedrag’ benadering, bij de tweede past de term ‘collectieve actie’ benadering. Tot de jaren zeventig hanteerde men in Nederland een collectief-gedrag benadering, tegenwoordig is de collectieve- actie benadering gewoon. Collectieve actie wordt volgens Deth en Vis algemeen gezien als een normaal verschijnsel dat bijdraagt aan de politieke en maatschappelijke besluitvorming over hoe de samenleving in elkaar moet zitten en hoe wij ons met elkaar dienen te gedragen daarin. We zijn dat al heel lang gewend van de vakbonden; de tijd dat de vakbonden niet binnen mochten komen bij een directie ligt lang achter ons. Maar het geldt tegenwoordig ook voor andere issuegroepen. Shell praat regelmatig met Natuur & Milieu en andere issuegroepen, het Ministerie van Defensie legt het oor te luisteren bij vredesactivisten, ziekenhuizen praten met patiëntengroepen. De emeritus hoogleraar bedrijfsethiek Van Luijk (Van Luijk & Schilder, 1997: 16) ziet dit als een trend en noemt het de ‘democratisering van morele autoriteit’. Bovendien krijgen issuegroepen tegenwoordig ook grotere invloed op de besluitvorming in de directiekamers, althans zolang ze niet al te gewelddadig zijn in hun aanpak. Met gevolg dat issuegroepen steeds meer de strategie van de dialoog en de onderhandeling kiezen om hun frame van de werkelijkheid te laten zien en overgenomen te krijgen. Samenwerking met issuegroepen is een vrij normale manier van doen geworden. Vanuit communicatieoogpunt bezien betekent deze ontwikkeling dat actiegroepen zelden veel moeite meer hoeven te doen om te worden gehoord, mits ze een heldere boodschap hebben, en publieke legitimiteit voor hun frame van de werkelijkheid weten te winnen. En met name dat laatste is een voortdurende puzzel voor issuegroepen. Springston & Keyton (2001) hebben hiervoor een model ontwikkeld: Public Relations Field Dynamics (PRFD), daarmee doelend op de dynamiek van de communicatie in het maatschappelijk veld. De kern hiervan is dat een strategie die wordt ontwikkeld om met één bepaald publiek te communiceren, altijd moet worden bekeken in het licht van de impact die deze strategie kan hebben op andere publieken. In deze veldtheorie wordt meegenomen dat het gedrag van een publiek of een organisatie in hoge mate wordt bepaald door de situatie waarin de communicatieve interacties plaats vinden en door hoe anderen zich daarin gedragen.

Het PRFD model is een analyse instrument om actoren te plaatsen op basis van drie dimensies:

a. Het karakter van de relatie tussen de diverse actoren (vriendschappelijk of vijandig)
b. De positie van de actoren (maatschappelijke oriëntatie versus persoonlijke-belangenoriëntatie)
c. De invloedscapaciteit van de actoren (grote versus lage mogelijkheid tot invloed op de publieke opinie)

Door actoren te plaatsen in het veld, wordt duidelijk wie grote invloed kan hebben en wie niet, wie een vijandige stellingname hanteert ten opzichte van het organisationele frame en wie niet, en van wie men kan vermoeden dat ze publieke legitimatie kunnen verkrijgen en voor wie dat minder voor de hand ligt. Hiermee kan de mate van polarisatie op het communicatieve speelveld in kaart worden gebracht en kan iedere actor zijn publicitaire en onderhandelingsstrategie kiezen.

1.4 Het algemene publiek

Het algemene publiek staat wel achteraan in deze paragraaf, maar zonder betrokkenheid van het algemene publiek komt geen issue tot grote hoogte en voeren politici, issues groepen noch journalisten de druk op. In het communicatiemanagement is het gewoon om het algemene publiek op te delen in doelgroepen. Dat werkt in dit geval echter niet. Een doelgroep kies je, een publiek kiest zich echter zelf en ontwikkelt zich vanwege het feit dat ze het oneens zijn met een gangbaar standpunt over een bepaald issue. Er is dus een bepaalde betrokkenheid met een issue nodig om een publiek zoals hier bedoeld te genereren. Een publiek is een dynamisch gegeven en bovendien meestal niet als groep aanspreekbaar. Wie zich tot publiek rekent van een bepaald issue ligt niet vast, verschuift in de loop van de tijd, en laat zich zelden als publiek zien. Dat laat zich niet sturen, hooguit bijsturen. Een tweede misverstand is dat de publieke opinie gelijk is aan de som van de individuele meningen die mensen ventileren in surveys. Publieke opinie wordt ontwikkeld door argumenten en tegenargumenten, en het ventileren van gevoelens van sympathie en van antipathie. Daarvoor moet een taal worden ontwikkeld, er moeten begrippen worden gekozen om gevoelens en argumenten een plaats te geven. “De zee is geen vuilnisvat” is een prachtige metafoor die diende om gevoelens en argumenten over het afzinken van de Brent Spar een plaats te geven en mensen een handvat te bieden om hun mening te vormen. Publieke opinie is soms rationeel, ontwikkeld in een op argumenten gebaseerde discussie, maar meestal nogal emotioneel. In een survey is dat niet te vangen, daarvoor zijn kwalitatieve vormen van onderzoek nodig. Maar er speelt nog iets anders bij publieke opinie. Het ligt er voor de hand om de discussie in de kranten en op de televisie te vereenzelvigen met ‘de publieke opinie’. En dat is discutabel. De godfather van de studie naar publieke opinie, Lippmann, zei dat publieke opinie wordt gevormd door aan de ene kant belangengroepen die zich laten horen in de openbaarheid, en aan de andere kant een meer op de achtergrond blijvende categorie, zeg maar: de zwijgende massa. Deze lijken minder geïnteresseerd maar het is volgens hem zeer de vraag of ze dat ook werkelijk zijn. De opkomst van de LPF met Fortuyn heeft laten zien dat er wel degelijk interesse is in de politiek. Dat liet ook zien dat opinieklimaat niet iets is dat per se door belangengroeperingen wordt gevormd. Het voorbeeld van Fortuyn liet ook zien dat het uiteindelijke gedrag van een groot publiek heel anders kan zijn dan de openlijke publieke opinie had doen vermoeden.

Noelle-Neumann (zie voor overzicht Stappers et al., 1990) ontwikkelde in de jaren zeventig de theorie van de zwijgspiraal. Wie denkt dat zijn opinie (frame van de werkelijkheid) in is of zal worden, zal eerder geneigd zijn voor die mening uit te komen. Wie gelooft dat zijn mening door een minderheid of door steeds minder mensen wordt gedeeld, zal minder geneigd zijn voor zijn eigen mening uit te komen. Dat levert een bepaald opinieklimaat op. Binnen dit klimaat bestaat een bepaalde publieke opinie en die wordt tot heersende opinie. Zij stelt dus dat een publieke opinie een mening is die men openlijk kan uiten zonder gevaar te lopen zich te isoleren van zijn sociale omgeving. Afwijkende opinies lijken te verdwijnen maar dat doen ze niet, volgens Noelle-Neumann, ze gaan ondergronds, ze worden privé opinies. Het probleem van het ondergronds gaan is dat gelijkgestemden alleen nog maar met elkaar praten en niet meer met anderen die andere opvattingen hanteren. Die meningen worden dus niet meer openlijk bediscussieerd, zullen zich daarom verharden en vroeg of laat tot uitbarsting komen om dan – wel of niet - op hun beurt een publieke mening te worden.

Andere auteurs leggen nadruk op het onderscheid tussen ‘publiek sentiment’ en ‘publieke opinie’, omdat opinie volgens hen veronderstelt dat argumenten naast elkaar zijn gelegd en beredeneerd worden op hun merites voor het issue. Communicatief gezien is publiek sentiment vooral gebaseerd op belevingen en connotaties en publieke opinie vooral op argumenten en denotaties. In gedrag leidt publiek sentiment tot heel andere beslissingen dan publieke opinie. In het publieke sentiment komt de alledaagse moraal aan de oppervlakte, in de rationele publieke opinie is dat veel meer de sociaal gewenste moraal. We kunnen gevoeglijk aannemen dat opinies van de meesten in essentie vooral publieke sentimenten zijn. Organisaties, politici en vele anderen hebben de neiging te kijken naar de openlijk heersende opinie te kijken (wat er in de krant staat) en naar rationele argumentatie en weinig naar sentiment. Wie issues wil managen – en de meeste organisaties en politici willen dat – zal hier wel rekening mee moeten houden. Maar dat vereist een andere benadering van communicatiemanagement dan gebruikelijk, namelijk een benadering die ik ‘reflectief communicatiemanagement’ noem.

Publiek sentiment Publieke opinie
BasisOriëntatie Argumenten en denotaties
Beleving en connotatiesAlledaagse moraalSociaal gewenste moraal
Reflectief communicatiemanagement

Reflectief communicatiemanagement streeft naar legitimatie van de organisatie in de samenleving. Deze vorm van communicatiemanagement past bij de opkomende eis aan organisaties tot maatschappelijk verantwoord handelen en transparantie over dit handelen. Publieke legitimatie is hierbij geen normatief maar empirisch concept, want afhankelijk van de vraag wat de samenleving legitiem acht. In het licht van wat hiervoor gezegd is over publieke opinie, zal duidelijk zijn dat dit niet iets is dat met één survey kan worden vastgesteld.

2.1 De organisatie als institutie Managers en management theoretici praten meestal over ‘organisatie’ als zij het hebben over activiteiten in productioneel verband, terwijl sociologen een organisatie vooral zien als een institutie. Zijderveld (2000: 35) stelt voor om deze twee concepten niet te zien als verschillende verklaringen van eenzelfde fenomeen, maar als dimensies. Alle organisaties zijn volgens hem ook instituties. Instituties zijn te zien als collectieve patronen van gedrag, denken en voelen, en daarmee als waardepatronen. De productionele dimensie heeft betrekking op doelen en middelen, op het onderscheid tussen staf en lijnfuncties, op structuur, hiërarchie en macht en besluitvormingspatronen. De institutionele dimensie heeft te maken met de waarden en normen die worden aangehangen in de organisatie. Een bedrijf of een instelling zien als een institutie betekent dat de aandacht niet zozeer gaat naar doelstellingen die moeten worden gerealiseerd en targets die moeten worden gehaald, maar naar bedoelingen die achter de doelstellingen liggen en die hun wortels vinden in de heersende waarden en normen. De productionele kant geeft de organisatie economische legitimiteit. Waarden en normen zijn daarbinnen wel belangrijk, maar uitsluitend zolang ze de doelen van de organisatie dienen. Het zijn dus altijd economisch gestuurde waarden. Vanuit de institutionele dimensie zijn maatschappelijke waarden de basis. Die geven de organisatie maatschappelijke, publieke legitimiteit. In de meeste communicatiemanagement theorieën wordt alleen de productionele dimensie benadrukt en blijft de institutionele dimensie onderbelicht.

Wat gezien wordt als waardevol, als maatschappelijk legitiem, ligt niet vast, maar is een sociale constructie in zichzelf. Legitimiteit is dan ook geen normatief concept maar een empirisch concept, dat kan worden vastgesteld door de publieke opinies daarover in kaart te brengen. Deze opinies hangen samen met het opinieklimaat over de rol van het bedrijfsleven, instellingen en overheid. Volgens Jensen (1997: 228) worden bedrijven in een liberale economie geacht ervoor te zorgen dat zij economisch succesvol zijn, meer niet. Zoals de invloedrijke econoom Friedman ooit zei: “The social responsibility of business is to increase profit”. Publieke legitimiteit is vergelijkbaar met het maken van winst en communicatiemanagement kan dan worden beperkt tot sales promotie en reclame. Omdat een liberaal concept veel ongelijkheid met zich meebrengt, zorgt de overheid voor wetgeving om die ongelijkheid te verminderen. Publiek legitiem is dan alles wat aan de wet voldoet. En het communicatiemanagement moet door lobbyen bij beleidsambtenaren en wetgevers ervoor zorgen dat de belangen van de organisatie worden meegenomen in de wetgeving. Maar, zegt Jensen, dat is in deze tijd niet meer voldoende, want organisaties worden tegenwoordig niet alleen geconfronteerd met wettelijke maatregelen, maar ook met een publiek discours en non-gouvernementele organisaties (issuesgroepen) die heel andere eisen stellen dan de markt of de overheid en een ander concept van publieke legitimiteit vereisen. Om de communicatie te managen is dus ook een breder perspectief nodig, gericht op het publieke discours over wat goed is en wat niet, dus op de publieke normen en waarden.

2.2 Publieke legitimatie als bottom line

De gangbare visie op het management van communicatie van organisaties is een instrumentele: communicatie is een instrument van een organisatie om producten, diensten, visies, beleid aan de mens te brengen, er acclamatie of medewerking voor te krijgen, en ervoor te zorgen dat belangrijke groeperingen een positief image hebben van de organisatie en diens diensten / producten en beleid. Dat past in een liberaal marktconcept van organisaties. De schandalen van de laatste jaren met Enron, Ahold etc. wijzen erop dat de grens van het marktconcept is bereikt. Een slecht product laat zich niet verkopen en moet dus uit de markt worden genomen. Slecht beleid is net zo goed niet te verkopen maar kan niet meer ‘uit de markt worden genomen’. Beleid dat eenmaal in het publieke klimaat is veroordeeld ijlt nog jaren na. Reflectief management gaat er vanuit dat een positief image of medewerking alleen maar wordt verkregen als het product of de dienst gewenst is, en als het om ideeën of beleid gaat, als die als legitiem worden ervaren. Reflectief management is daarom gericht op ontwikkeling van een zodanige identiteit van de organisatie dat er beleid en ideeën worden ontwikkeld die bij voorbaat grote kans hebben op publieke legitimiteit. Dat betekent ten eerste dat er een permanente interactie nodig is met voor de voortgang van de organisatie belangrijke groeperingen, zoals klanten, medewerkers, politici, arbeidsmarkt, etc. Niet om hen te overtuigen van het eigen gelijk maar om gedeelde constructies van de werkelijkheid te ontwikkelen. Het betekent ten tweede dat rekening wordt gehouden met het opinieklimaat ten aanzien van relevante issues. Het betekent ten derde dat gezocht wordt naar frames waarbinnen het beleid of de diensten betekenisvol voor anderen kunnen worden. Maar lang niet alle organisaties maken ruimte voor een reflectieve benadering van hun communicatiemanagement; de meeste beperken zich tot reclame en sales promotie.

2.3 Communicatiebesef van organisaties

De vraag waarom een organisatie communicatiemanagement opvat zoals het wordt opgevat, kan worden verklaard door te kijken naar het communicatiebesef dat in die organisatie heerst. De mate van communicatiebesef heeft te maken met de mate van integratie van communicatiebeleid in organisatiebeleid. In navolging van Caywood (1997) beschrijf ik zes verschillende stadia van integratie van communicatie in organisatiebeleid. Daarbij is het laatste stadium niet meer dan een utopie, onder het motto ‘een leerproces gaat altijd door’. Of het waar is dat organisaties de stadia doorlopen volgens een ontwikkelingsmodel zoals Caywood veronderstelt, is de vraag. Het is meer waarschijnlijk dat dit afhangt van de visie van degenen die de besluiten nemen in een organisatie, de dominante coalitie. Als analysemodel is zijn model echter interessant.

Wakker worden

Het eerste stadium is het stadium van de awareness van ontwikkelingen in de buitenwereld. Een mislukte productintroductie, nieuwe wetgeving, een crisis die de reputatie van de organisatie aantast, veelbelovende medewerkers die naar de concurrentie overstappen. Allemaal zaken die het management vroeg of laat wakker schudden. Dit is het stadium waarin een organisatie over de buitenwereld gaat nadenken en van zich wil laten horen. Dan worden er folders geschreven en open dagen georganiseerd of een mooie reclamecampagne bedacht.

Belang van merkwaarde

Overnames, fusies, nieuwe producten en nieuwe markten, ongunstige berichtgeving in de pers, allemaal redenen om na te gaan denken over de organisatie als merk. Inconsistentie in de berichtgeving wordt gezien als gevaarlijk. Mercedes Benz ondervond het in 1997 aan den lijve: de reclamecampagne van de nieuwe en super veilig geachte A-klasse was in volle gang, maar tests wezen uit dat de auto makkelijk om kon vallen, en Mercedes Benz wist niet wat ze er in de publiciteit mee aan moest. Het deed het merk enorme schade.

Geïntegreerde aanpak

Als organisaties bereid zijn te leren van dit soort ellende komen ze in het derde stadium: functionele integratie van alle communicatie-uitingen. Een aantal jaren geleden stond op alle achterpagina’s van de dagbladen een advertentie van V&D die het nieuwe millennium in zou gaan als het warenhuis van de toekomst. Helaas opereerde het reclamebureau totaal los van de persdienst, want die bracht op dezelfde ochtend het bericht dat er 1300 mensen uit zouden gaan. Afstemming van uitingen door functionele integratie van de afdelingen die daarmee bezig zijn, kan dat voorkomen.

Klant als uitgangspunt

Als een organisatie eenmaal zover is en gebruik gaat maken van computertechnologie, komt men terecht in het vierde stadium: de klant als uitgangspunt. Wie wil overleven moet ervoor zorgen dat klanten (leden, kiezers, etc.) de organisatie zien zitten. Dat gaat niet vanzelf maar daar moet de organisatie iets voor doen. Niet de klant moet veranderen maar de organisatie moet zich aanpassen aan de klant. De klanten zijn derhalve te zien als de onafhankelijke variabelen en de acties en het beleid van de organisatie als de afhankelijke. Dat klinkt simpel maar is voor de meeste organisaties een aardverschuiving.

Stakeholdermanagement

Net als Jensen zegt, krijgen organisaties volgens Caywood vroeg of laat in de gaten dat er meer belangengroeperingen zijn dan klanten alleen en dat een omgeving van een organisatie meestal breder is dan de markt alleen. Het vijfde stadium is dan ook het stadium waarin organisaties een open, intermediair model van communicatiemanagement voorstaan en het oor te luisteren gaan leggen bij allerlei groeperingen, zoals issuegroepen.

De lerende organisatie

Als een organisatie het model van stakeholdermanagement eenmaal beheerst kan het volgens Caywood niet anders dan dat de organisatie zich gaat opstellen als een lerende organisatie, de buitenwereld gaat monitoren en op basis daarvan zich voortdurend afvraagt of het beleid en de producten en diensten goed zijn, in de zin van maatschappelijk acceptabel.

2.4 De rol van de communicatieadviseur

Om communicatiebeleid met succes te ontwikkelen, te plannen en uit te voeren moet het professioneel en onderbouwd zijn. Dat vraagt allereerst om een heldere afbakening van wat onder communicatiemanagement kan worden verstaan en wat de communicatieadviseur voor rol daarin kan spelen. Door de European Public Relations Education and Research Association wordt op het ogenblik een afbakening van het vakgebied gehanteerd met vier deelterreinen: reflectie, planning, services en coaching (Van Ruler and Vercic, 2002) (zie figuur 4).

Figuur 4 Vier deelterreinen van Communicatiemanagement

1. Reflectie:
het eerste takencluster van communicatiemanagement is de analyse van ontwikkelingen in normen en waarden (issues) in de samenleving, en de regie van de interne discussie over de intern aangehangen normen en waarden. Dit takencluster heeft te maken met de ontwikkeling van organisatie identiteit, en de keuze van missie en strategieën

2. Planning:
het tweede takencluster is het ontwikkelen van communicatieplannen om wederzijds begrip / vertrouwen / goede reputatie te verkrijgen en te houden. Dit takencluster heeft te maken met de uitvoering van de missie en de strategieën zoals die zijn gekozen door de top van de organisatie. Als het goed is gebeurt dit op basis van de identiteit zoals die zich ontwikkelt via reflectie (zie 1)

3. Services:
het derde takencluster is de productie en verspreiding van communicatiemiddelen waarmee communicatieproblemen in en van de organisatie worden opgelost. Als het goed is, gebeurt dit binnen de kaders die via de reflectieve en planningstaken zijn neergelegd (zie 1 en 2)

4. Coaching:
het vierde takencluster betreft de ondersteuning en opvoeding van de leden van de organisatie in hun communicatieve competentie. Dit heeft uiteraard alles te maken met de normen en waarden binnen de organisatie en komt tot uiting in alle gedragingen, dus ook de communicatiegedragingen (zie 1, 2 en 3).

De omschrijving van het vakgebied die hieruit voortvloeit en past bij de omschreven ontwikkeling van maatschappelijke legitimiteit luidt als volgt: “Communicatiemanagement is een strategisch instrument dat (de leden van) een organisatie helpt om haar doeleinden te verwezenlijken door • haar legitimiteit in de samenleving intern ter discussie te stellen en te verbeteren, door na te denken over de relatie tussen (veranderende) normen, waarden en standpunten ten aanzien van relevante issues in de samenleving en de eigen normen, waarden en standpunten – dit deelterrein is gericht op de ontwikkeling van de missie en strategische keuzes (reflectie), • haar leden te ondersteunen bij het management van hun eigen communicatie en zo communicatief competent op te treden in hun contacten met elkaar en met de buitenwereld in navolging van de uitkomsten van de reflectieve discussie – dit deelterrein is gericht op uitvoering van de missie en de strategische keuzes (coaching), • communicatieplannen te ontwikkelen die passen binnen de uitkomsten van de reflectieve discussie en uitgaan van participatie in de beleidsontwikkeling – ook dit deelterrein is gericht op uitvoering van de missie en de strategische keuzes (planning) • en communicatiemiddelen te produceren binnen het raamwerk van de doelstellingen van de communicatieplannen – dit deelterrein is gericht op ondersteuning van de andere deelterreinen (services) dit alles met het oog op het winnen en behouden van legitimatie van de samenleving in het algemeen en het vertrouwen van interne en externe stakeholders in het bijzonder”.

Wie maar heel even rond kijkt naar hoe organisaties zich communicatief gedragen, weet dat lang niet alle organisaties alle deelterreinen serieus nemen. Bij crises blijkt steevast dat het ontbrak aan interne reflectie: niemand had de problemen zien aankomen. Veel bedrijven hebben enorme communicatieafdelingen, maar staan hun klanten ronduit slecht te woord. Kennelijk hebben dan de reflectieve, respectievelijk de coachingsaspecten van communicatiemanagement weinig aandacht gehad. Een verklaring zou kunnen zijn dat dit komt doordat veel communicatiemanagers en adviseurs zichzelf vooral zien (of gezien worden) als ‘de communicator’ in plaats van als managers van of adviseur over de communicatieprocessen van anderen. Dit heeft te maken met de aard van de verantwoordelijkheden die de afdeling krijgt of zichzelf toekent: zijn ze verantwoordelijk voor het proces van gecommuniceer in en om de organisatie of zijn ze verantwoordelijk voor de uitkomst ervan? Uit allerlei onderzoek is bekend dat de operationele kant (services en coaching) veel meer aandacht krijgt dan de strategische (reflectie en planning). Een verklaring daarvoor zou kunnen liggen in hoe men in de organisatie naar communicatieproblemen kijkt. Worden deze gezien als tactische problemen dan krijgen de plannings- en reflectieve onderdelen geen kans. Die vragen om een visie op communicatie als strategisch probleem. Maar zelfs als alle vier de deelterreinen de ruimte krijgen, dan zullen ze nog niet overal op dezelfde manier worden ingevuld. Een organisatie met een puur economische missie zal een andere doelstelling van de communicatieafdeling eisen dan een organisatie met een bredere, ook maatschappelijke georiënteerde missie. Ook dat heeft dus gevolgen voor het gehanteerde concept van communicatiemanagement en de rol van de communicatiemanager en adviseur.

Hoofdzaken van dit hoofdstuk

In dit hoofdstuk hebben we allereerst gekeken naar de spelers in het communicatieveld: de journalisten, organisaties, issues groepen en het algemene publiek. Daarna hebben we aan de orde gesteld dat een organisatie niet alleen een productionele dimensie heeft maar ook een institutionele. De productionele dimensie van een organisatie heeft te maken met doelen en middelen, de institutionele met waarden en normen. De productionele dimensie bepaalt de economische legitimiteit van een organisatie, de institutionele de publieke legitimiteit. De rol van de communicatieadviseur hebben wij, tenslotte, onderscheiden in vier taken: reflectie, planning, services en coaching, waarbij de communicatieadviseur uiteindelijk vooral kan worden gezien als een speler op het communicatieveld van de publieke opinie en de publieke sentimenten. Copyright Betteke van Ruler

Literatuur

Caywood, C.L. (1997). Twenty-First Century Public Relations: the Strategic Stages of Integrated Communications. In: C.L. Caywood (ed.). The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications. New York: McGraw-Hill.


Galtung, J. & M. Holmboe Ruge (1965). The structure of foreign news. The presentation of the Congo, Cuba and Cyprus Crisis in four Norwegian newspapers, Journal of Peace Research, II, p. 64-91.


Jensen, I. (1997). Legitimacy and Strategy of Different Companies: A Perspective of External and Internal Public Relations. In D. Moss, T. MacManus, & D. Vercic (eds.), Public Relations Research: An International Perspective, pp. 225-246. London: ITP.


Luijk, H. van & Schilder, A. (1997). Patronen van verantwoordelijkheid: ethiek en corporate governance. Schoonhoven: Academic Service.


Rossman, T. (1993). Oeffentlichkeit und ihr Einfluss auf die Medien, Media Perspektiven, nr. 2, p.85-93.


Ruler, B. van & Vercic, D.(2002). 21st Century Communication Management – the People, the Organization. In: P. Simcic Bronn & R. Wiig (eds.). Corporate Communication. A Strategic Approach to Building Reputation, pp.277-294. Oslo: Gyldendal Akademisk.


Schulz, W. (1972). Die Konstruktion von Realität in den Nachrichtenmedien. Analyse der aktuellen Berichtenerstattung. Alber Brochur Kommunikation, Band 4. München: Verlag Karl Alber.


Springston, J.K. & J. Keyton (2001). Public Relations Field Dynamics, in: R.L. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks, CA: Sage.


Stappers, J.G., A.D. Reijnders & W.A.J. Möller (1990). De werking van massamedia. Een overzicht van inzichten. Amsterdam


Zijderveld, A.C. (2000). The Institutional Imperative. The Interface of Institutions and Networks. Amsterdam: Amsterdam University Press.


1Dit zijn de 7 regels voor een geslaagde dialoog
Een dialoog is niet zozeer een methode van spreken maar vooral van luisteren.

Op het Communicatiecongres van 12 november sprak Noelle Aarts over de vraag waarom we ons toch zo slecht kunnen houden aan de regels van een goede dialoog. Zij ging in op die mechanismen maar legde niet de regels uit. In het kader van het communicatiekruispunt (de strategie van de dialogisering) zocht ik die een aantal jaren geleden uit.

Openbaring

Een gesprek is niet automatisch een dialoog. Een slechtnieuwsgesprek bijvoorbeeld is iets heel anders, een verkoopgesprek ook. Toen de Raad van Kerken en Shell in de jaren negentig met elkaar in gesprek gingen over grote maatschappelijke kwesties volgens deze methode, noemden de deelnemers het ‘een openbaring, een sensatie, om zo’n nieuwe manier van luisteren te hanteren’. Het bleek heerlijk om eens niet vanuit de loopgraven te communiceren, zei men achteraf*.

Klassieke Griekenland

Voor organisaties is het betrekkelijk nieuw, maar het denken over een goede dialoog heeft een lange historie. De wortels liggen in het klassieke Griekenland met als betekenis ‘een vrije doorstroom van woorden en hun betekenissen’ (dia-logos). De socratische methode is een ook in onze tijd nog steeds beoefende methode om via dialoog erachter te komen hoe een probleem in elkaar zou kunnen zitten. In een dialoog wordt duidelijkheid verkregen over ieders meningen en gevoelens, over achterliggende motivaties en vooronderstellingen, over de connotatieve kant van communicatie dus. Een goede dialoog voldoet aan zeven eisen.

1. Opschorten van oordeel

Volgens de Godfather van de methode, Bohm, moeten de deelnemers met zichzelf afspreken dat zij voor de duur van de dialoog ieder oordeel opschorten. In de praktijk betekent dat dat je geen evaluerende, normerende opmerkingen maakt. Er mag alleen om verduidelijking en aanvulling worden gevraagd. Anders wordt het gespreksveld een arena en dat bevordert de vrije doorstroom van gedachten en gevoelens uiteraard niet. Het niet hebben van een oordeel valt niet op te leggen, het opschorten ervan wel. Een oefenronde en een strenge gespreksleider voldoen meestal wel hiervoor.

2. Identificatie en uitstel van eigen vooroordelen

De eis om niet te oordelen impliceert niet alleen dat je geen evaluerende opmerkingen maakt maar ook dat je je van je eigen oordelen bewust bent. Oordelen zijn echter lang niet altijd goed doordacht, vaak zijn het vanzelfsprekendheden die gewoon voor waar worden aangenomen, vooroordelen dus. De tweede eis is dan ook dat iedere deelnemer zijn eigen vooroordelen in kaart brengt en ter discussie stelt bij zichzelf. Je hoeft niet neutraal aan het gesprek deel te nemen – dat kan niet – maar het is belangrijk dat je je bewust bent dat jouw waarheid een berg vanzelfsprekendheden met zich meetorst.

3. Luisteren

Een dialoog is niet zozeer een methode van spreken maar vooral een methode van luisteren. Meestal luisteren we om erachter te komen wat er van ons wordt verwacht en hoe we zo goed mogelijk voor de dag kunnen komen. Luisteren in de dialoog is gebaseerd op de gedachte dat alles wat mensen voelen, zien, horen en percipiëren EEN visie is op de realiteit en niet per se DE visie. De waarheid bestaat (even) niet of in elk geval respecteert iedereen verschillen in opvatting. Iedere visie is relatief en voor verandering vatbaar. Luisteren in een dialoog impliceert daarom: luisteren naar je eigen toon en woordkeus, luisteren naar anderen om erachter te komen wat zij belangrijk vinden, luisteren naar het collectief om de meningen en ideeën in de loop van het gesprek te blijven identificeren en voor jezelf te duiden. Het is een hele kunst om het goed te doen, maar luisteren kun je leren.

4. Onderzoek en reflectie

De kunst van goed onderzoek is niet de uitvoering maar de goede vragen stellen. In het boek Dialogue van Ellinor en Gerard staat een bekend voorbeeld: ‘Newton zat in zijn tuin onder de appelboom toen er plotseling een appel naar beneden kwam. Hij had zich de voor de hand liggende vraag kunnen stellen waarom de appel uit de boom viel. Hij vroeg zich echter af waarom de sterren niet uit de hemel vallen. Zo ontdekte hij de zwaartekracht.’ Goede vragen stellen is een kwestie van fundamentele nieuwsgierigheid en grondige reflectie om erachter te komen wat echt belangrijk is. De gespreksleider moet de deelnemers helpen om hieraan te werken. Daar zijn allerlei oefeningen voor maar houding, motivatie en intelligentie zijn voorwaardelijk.

5. Non-verbale communicatie

Als de verbale communicatie tegengesteld is aan de non-verbale, wordt de non-verbale bijna altijd gezien als de meest geloofwaardige. Dat zit hem in lichaamshouding, uitdrukking en beweging, maar ook in bijvoorbeeld uiterlijk en kleding. Dat is allemaal informatief voor een ander en komt vaak anders over dan je zelf denkt. Het probleem van non-verbale communicatie is dat je vaak niet eens in de gaten hebt wat je op dat gebied doet en wat de impact daarvan kan zijn. Een goede gespreksleider let dus ook daarop en spreekt de deelnemers erop aan.

6. Conversatierichtlijnen

Een goede dialoog vereist een prettige fysieke ruimte waarin de hectiek van alledag wegblijft (de smartphone moet dus uit). Maar er moeten ook afspraken worden gemaakt over:

• De dialoog levert geen ander resultaat op dan de dialoog zelf, afspraken maken en compromissen sluiten hoort bij onderhandelen, niet bij een dialoog voeren

• Statusverschil en verschil in functionele rol worden tijdelijk buiten werking gesteld

• De groep is gezamenlijk verantwoordelijk voor het goede verloop van de dialoog

• Wie het woord neemt spreekt tot de hele groep, niet tot één of twee leden ervan

• Ieder mag het woord vragen als die daar de behoefte toe voelt

• Er wordt uitgegaan van het hier en nu; er worden geen oude koeien uit de sloot gehaald

• Ieder staat voor zijn mening en daarbij is ieders werkelijkheid de zijne, niets meer maar ook niets minder

7. Goede gespreksleiding

Senge, grondlegger van de lerende organisatie en pleitbezorger van de dialoog als methode om te leren, vergelijkt het met een collectieve meditatie en wijst erop dat meditatie staat of valt met de discipline in het volgen van de procedure en de regels. Ook het Socratische gesprek is altijd strak geregisseerd. Vooral bij mensen die niet gewend zijn aan deze vorm van gesprek is het belangrijk dat er een strakke gespreksleiding is. Mensen die bijvoorbeeld ervaren zijn in onderhandeling zijn doorgaans ongeschikt om zonder strakke leiding te dialogiseren. De gespreksleider bespreekt welke thema’s aan de orde zullen komen, zorgt voor rust en afwisseling, is gastheer en regisseur van het proces, houdt de deelnemers aan de eisen en hun verantwoordelijkheden en zorgt voor discipline. De gespreksleider bemoeit zich niet met inhoud, alleen met het proces. Wat dat betreft lijkt hij op de scrummaster.

Selectieve waarneming

Zoals Noelle Aarts op het Communicatiecongres zei: aan zulke strenge regels voldoe je niet zomaar. Zij noemde een aantal barrières in de mens zelf, zoals selectieve waarneming, alleen aan jezelf refereren in je eigen meningsvorming (zelfreferentialiteit), eendimensionaal luisteren, de neiging tot polariseren, tot ‘bonden’ en ‘silencing’.

Vrije doorstroom

Allemaal waar en hopelijk helpt het om hier inzicht in te hebben. Maar net zo belangrijk is het dat de deelnemers in staat worden gesteld om aan de eisen aan een goede dialoog te voldoen. En dat begint met snappen wat de eisen zijn. Maar er is nog iets. Een vrije doorstroom van woorden impliceert dat er ook werkelijk iets wordt gezegd. Dat kan alleen als men weet wat men wil zeggen en hoever men wil gaan. Dus zijn eigen grenzen kent. Het betekent ook dat de organisaties namens wie of van waaruit zij optreden de participanten de ruimte moet bieden om zichzelf te uiten. En als laatste betekent het dat wie in dialoog gaat ook bereid moet zijn iets te doen met wat de ander inbrengt.

Scoren

Zodra de dialoog wordt ingezet als een middel om te scoren, als de barricades al betrokken zijn en de vrije doorstroom van woorden bij voorbaat gekanaliseerd is in het eigen gelijk, werkt de methode als een boemerang. Er zijn overigens legio situaties waarin een dialoog niet wenselijk of niet mogelijk is en dus vooral niet moet worden ingezet. Geef dan maar gewoon informatie of probeer je gelijk te halen. Een dialoog is maar één van de strategieën van goede communicatie.

*Voor de Raad van Kerken schreef ik in 1998 een uitvoerige brochure over de dialoog. Deze is opgenomen in het boek Met het oog op communicatie, reflecties op het communicatievak.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dit-zijn-de-7-regels-voor-een-geslaagde-dialoog#sthash.6OTgOLih.dpuf
Gepubliceerd in Communicatie Magazine dd. 16 november 2015
Betteke van Ruler
1Gedraag je! - en win het vertrouwen
Gedraag je! – en win het vertrouwen Publicatie in Communicatie online 27 april 2014

Om vertrouwen te herwinnen is echt ander, meer acceptabel gedrag vereist, zegt Betteke van Ruler.

Vertrouwen is een relationeel concept; het gaat over twee of meer mensen in hun onderlinge relatie. Vertrouwen is bovendien zowel de uitkomst van een relatie als de basis ervan. In de meeste definities van vertrouwen staat centraal dat degene die vertrouwt, gelooft dat de ander zal doen wat hij van hem verwacht. Het gaat dus over verwachtingen in die relatie.

Je mentale frame

Vertrouwen bepaalt de mentale frames die partijen over elkaar hebben. Je eigen mentale frame ter discussie stellen kost moeite en doe je niet zo gauw. Het lastige van vertrouwen is ook dat het slechts een hypothese is van betrouwbaarheid. Wie al niet zoveel vertrouwen heeft, zal sneller geneigd zijn die hypothese te verwerpen. Wantrouwen is daarom moeilijk te doorbreken, terwijl het wel bepaalt hoe iemand in een relatie stapt en hoe die relatie zich ontwikkelt.

Digitalisering

Dat vertrouwen tegenwoordig zo’n rol speelt, heeft aan de ene kant te maken met het feit dat we de instituties waarmee we in aanraking komen en waarvan we afhankelijk zijn, meestal niet meer persoonlijk kennen. We moeten er dus maar op vertrouwen dat ze hun werk goed doen. Aan de andere kant heeft het te maken met de digitalisering. Daardoor lezen en zien we daar steeds meer over, en dat is lang niet altijd positief. Het thema is dus geen hype maar een trend.

Trust Barometer

De respondenten van de Edelman Trust Barometer die eerder dit jaar is verschenen, zien een rol weggelegd voor het bedrijfsleven en de overheid; die moeten zorgen voor betere regelgeving. Doen alsof is in elk geval voorbij, cosmetische ingrepen werken in onze gedigitaliseerde wereld niet meer. Op het symposium ter gelegenheid van de lancering van de Barometer bleek dat er meer nodig is. Organisaties zullen zichzelf over de hele linie moeten aanpakken en hun ondeugden onder controle moeten krijgen. Dat kan echter alleen als je scherpe kernwaarden hebt en een moreel kompas. Anders kun je niet op de juiste manier reageren. En daarvoor is een open cultuur nodig, anders kun je je morele kompas niet ter discussie stellen, en dus niet adequaat reageren.

Ondeugden onder controle

Het is evident dat bestuurders er zelf voor verantwoordelijk zijn dat er betere regelgeving en andere bedrijfsprocessen komen, en dat de organisatie haar ondeugden onder controle krijgt. In het communicatievak wordt vaak gezegd dat het aan de communicatieprofessional is om dit soort zaken te signaleren en te agenderen. Een actuele Duitse studie laat echter zien dat ceo’s en andere bestuurders vooral van de communicatieprofessional verwachten dat zij anderen informeren en motiveren (Zerfass & Sherzada, 2014). Voor discussie over de publieke opinie en hoe te handelen, houden ze eerder contact met hun peers dan met hun communicatieafdeling.

Je loyaliteit ter discussie

Ik weet niet of dit in Nederland heel veel anders is. En als het wel van je wordt verwacht, is het onafwendbaar dat je loyaliteit af en toe ter discussie wordt gesteld. Dat is namelijk inherent aan een rol waarin verschillende belangen met elkaar verbonden worden. Wie dan toch wil signaleren en agenderen, doet er goed aan coalities te sluiten met anderen in de organisatie die dat ook willen. Samen sta je stukken sterker.

Opening van zaken

Om het vertrouwen te herstellen moet je het hele verhaal vertellen, opening van zaken geven – zeggen alle wetenschappers. Dat is communicatie, dus bij uitstek onderdeel van het communicatievak. Onze managers staan echter meestal niet te trappelen om opening van zaken te geven, en bedrijfsjuristen al helemaal niet. Maar dat niet alleen. Het is ook niet meer de ideologie in het communicatievak.

Sinds de jaren tachtig zijn wij ons steeds drukker gaan maken om het imago en de reputatie van de organisatie, en denken we bij alles wat we doen allereerst of we daarmee het imago niet zullen schaden. In de praktijk betekent dit dat we niet geneigd zijn om het hele verhaal te vertellen.

Een klein beetje mooier

Het strakke imago denken heeft ertoe geleid dat we het verhaal orkestreren en dan ook liefst zo, dat we het een klein beetje mooier maken dan het in werkelijkheid is, dat we alvast naar buiten brengen hoe de organisatie graag zouden willen zijn, niet hoe die in werkelijkheid is. En dat is nu juist niet goed om het vertrouwen te herstellen. En als er niets moois te vertellen is, doen we niets. Ik zie bij veel organisaties dat ze de luiken gesloten houden als het niet lekker loopt, ze zeggen gewoon niets, of ze schieten in de verdediging en verschuilen zich achter juristen, of minstens zo erg: ze stellen hun shareholders centraal en vergeten hun andere stakeholders.

De stijl van het huis

We hebben het in het communicatievak altijd over de huisstijl. Belangrijker is ‘de stijl van het huis’: hoe gaan we met elkaar om en hoe treden we de buitenwereld tegemoet. Om het vertrouwen te herstellen is een andere stijl nodig dan in de meeste organisaties wordt gehanteerd. Wat in de literatuur wel person-oriented wordt genoemd en valt onder invitational communication. Dat betekent verbindend en respectvol communiceren, waarbij je de normen en waarden van anderen respecteert, je als organisatie bescheiden opstelt en bereid bent opening van zaken te geven.

Signaleren en agenderen

Om vertrouwen te winnen is dus allereerst ander, meer acceptabel gedrag nodig, met name op het morele niveau, en vervolgens een andere stijl van communicatie. Bij het eerste moet de communicatieprofessional signaleren en agenderen. Bij het tweede is zijn rol een veel grotere, want gaat het over agenderen, coachen, trainen, ondersteunen.

Een uitgebreidere versie van deze bijdrage van Betteke van Ruler verschijnt in Communicatie mei 2014.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/artikel/gedraag-je-%E2%80%93-en-win-het-vertrouwen#sthash.kkBd7e5H.dpuf

1Taal is hogere wiskunde
Prof.dr. Jan Renkema nam eind november afscheid als hoogleraar tekstkwaliteit aan de Universiteit Tilburg.Zijn afscheidscollege, op zijn site te bekijken, is een must voor iedere communicatieprofessional.

'Taal, ik ben er weg van…' zei Renkema aan het einde van zijn college. En hij wenste zijn toehoorders toe dat hij zijn enthousiasme en verwondering over taal heeft kunnen delen.

Bij mij werkte dat helemaal. Als ik een nieuwe carrière moest beginnen, zou ik taalwetenschap gaan studeren. Want als mij één ding weer duidelijk werd in het college is het dat taal hogere wiskunde is. Efficiënt en effectief communiceren is a hell of a job. Daar hebben we in het communicatievak veel te weinig aandacht voor.

Paadjes in de taal

Het gewraakte Koningslied kwam aan de orde. Krom taalgebruik was in het voorjaar de conclusie. Waarom zou dat niet mogen? Renkema noemde het 'paadjes in de taal' en verbond dat aan stigmergie, zelforganisatie. Mensen maken allerlei eigen paadjes, en waarom zou dat erg zijn? 'Het gaat er toch vooral om dat we elkaar begrijpen, dat er een ‘understanding’ tot stand komt in de communicatie?', zei hij. In een interview zei Renkema eerder al dat we soms te eenzijdig nadruk leggen op spellingsfouten terwijl fouten in de inhoud over het hoofd worden gezien. En die zijn (nog) erger als je wilt dat anderen je begrijpen.

Schrijfwijzer of spellingscorrectie

Mijn carrière is voor een groot deel begeleid door de Schrijfwijzer van Renkema die in 1979 voor het eerst uitkwam en de bijbel werd op veel opleidingen en in de communicatiepraktijk. Tot mijn verrassing bleek uit een kleine rondgang deze dagen dat lang niet iedereen in het communicatievak dat boek nog kent. En tot mijn schande moet ik bekennen dat ik nu ook vertrouw op de spellingscorrectie van Word en mijn ervaring. Het college hielp me te beseffen dat dat niet altijd voldoende is.

Ik lees overal dat het in het communicatievak op het ogenblik draait om alignment, afstemming, verbinding. Die ‘understanding’ waar Renkema het over had. Taal is daarvoor HET instrument. Dat zouden we wel met wat meer aandacht kunnen behandelen. Het college is daarvoor een leuk hulpmiddel. En misschien toch die Schrijfwijzer maar weer aanschaffen?

Kijk hier het afscheidscollege van Jan Renkema: http://www.janrenkema.nl/activiteiten.php - See more at: http://www.janrenkema.nl/activiteiten.php

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/taal-hogere-wiskunde#sthash.5BrSrbh7.dpuf


Betteke van Ruler, gepubliceerd in Communicatie Magazine 6 januari 2014
1Hoe de comprof kan bijdragen aan het herstel van vertrouwen
Het is niet best gesteld met het vertrouwen in onze instituties. Niet in het bedrijfsleven, niet in de overheid, en niet in de media. Welke rol kan de communicatieprofessional spelen om dit beschadigd vertrouwen te herstellen?

Donderdag 6 maart organiseerde pr-bureau Edelman een symposium naar aanleiding van de uitkomsten van de Edelman Trust Barometer 2014. Het vertrouwen in het bedrijfsleven is in ons land zelfs lager dan in 2007, toen Nederland voor het eerst meedeed in de Barometer. Er zijn grote verschillen per sector, dat zal niemand verbazen. Automotive en Technology vertrouwen we wel, farmacie, energie, media niet zo, en de financiële sector al helemaal niet. Schokkend! Nog schokkender is het gebrek aan geloofwaardigheid van de ceo en de overheidsbestuurder als betrouwbare leider die ethische maatstaven hanteert, morele beslissingen neemt en de waarheid vertelt. Met 10, resp. 8 procent van de respondenten die zegt dat ze te vertrouwen zijn, kan het moeilijk slechter.

Ondernemingen aan zet

Grootste vraag is natuurlijk wat je aan dat gebrek aan vertrouwen kunt doen en wie dat moet doen, en daarover ging het symposium. Volgens de respondenten in de Barometer ligt de bal bij het bedrijfsleven. Die moet samen met de overheid zorgen voor betere regelgeving in de energie- en voedingsmiddelensector, zodat er minder schandalen zijn. En de ceo’s moeten meer hun best doen om helder en transparant te communiceren, en de waarheid vertellen, ongeacht hoe impopulair die is.

Peter Vandermeersch, hoofdredacteur van NRC Handelsblad, legde de bal ook geheel bij zichzelf. Meer transparantie, vaker uitleggen dat je wel denkt dat dit de waarheid is, maar dat je dat niet zeker weet, meer reflectie op je eigen handelen als journalist, en meer bewustzijn over je rol als journalist in de samenleving. Door de eenzijdige berichtgeving over schandalen draag je als medium bij aan het wantrouwen. De journalistiek zou zich daar veel meer bewust van moeten zijn en moeten nadenken over hoe zij het vertrouwen in de samenleving kunnen helpen versterken.

Engagement officer

Annemieke Kievit, General Manager van Edelman Nederland, stelde voor de ceo te veranderen in een Chief Engagement Officer. Hij moet drive en visie tonen, luisteren, signalen oppakken, aan zelfreflectie doen en engagen: connecties aangaan met stakeholders, medewerkers incluis. Woordvoerder kan hij beter niet zijn: laat dat maar over aan werknemers en academici, die vertrouwen wij nu eenmaal beter. Trendanaliste Christine Boland raadde in een inspirerend en vrolijk makend betoog onze leiders aan te zorgen voor ‘swarm intelligence’: voldoende flexibiliteit en openheid om te reageren op wat er allemaal in de buitenwereld gebeurt. Als je je daarvoor openstelt, is de toekomst heel wat beter dan je denkt, zei zij geruststellend. Maar daarvoor heb je wel een helder moreel kompas nodig en scherpe kernwaarden, anders kun je niet op de juiste manier reageren. Dat is de opgave voor de CEO van vandaag volgens haar.

Social accountability

Wat in elk geval niet (meer) werkt om het vertrouwen terug te krijgen, zijn goede producten en diensten, strakke bedrijfsvoering, en zelfs aandacht voor duurzaamheid levert niet veel meer op. Dat zijn hooguit dis-satisfiers: als je daaraan niet voldoet krijg je alleen maar minder vertrouwen. Wat wel werkt om vertrouwen te krijgen is goede kwaliteitscontrole, transparantie, bescherming van klantgegevens, respect voor de rechten van werknemers, integriteit en ethische normen die in overeenstemming zijn met wat de samenleving als goed beschouwt. Ik noem dat zelf graag de ‘social accountability’ van de organisatie: is wat je doet niet alleen economisch maar ook moreel aanvaardbaar. Het is de taak van de ceo om daarvoor te zorgen. Volgens Paulette van Ommen, adviseur van Jan Peter Balkenende in zijn huidige functie bij EY, willen ze dat ook wel, zijn ze er ook enthousiast over, maar blijven ze te kort op hun plek om het ook echt te implementeren. Uit de zaal kwam de opmerking dat we te veel naar de ceo kijken als de grote baas. Hij zou eigenlijk een ‘eo’ moeten worden, dat chief moesten we maar vergeten. ‘De ceo moet gewoon weer op de fiets’, fluisterde mijn buurvrouw mij in het oor.

Leidende rol commprof

‘Zet de board beneden, dicht bij de voordeur in plaats van op de hoogste verdieping’, zei Mildred Hofkes van MHRP en het platform Nieuw Bestuur, dan maken ze meer mee van de organisatie en zijn ze ook veel zichtbaarder. ‘The big why of trust, is a strong moral standard’, claimde zij. Niets meer maar ook niets minder. Vertrouwen moet je verdienen en ceo's hebben dat zelf inmiddels ook in de gaten, vertelde zij, daarbij het nieuwe Strategy Trends Report van Berenschot aanhalend. Maar hoe neem je dat soort standaards als maatstaf? Reputatie moet het nieuwe business-model worden, en de communicatieprofessional moet daarin de leidende rol spelen, stelde zij. ‘Vraag eens vaker aan je stakeholders hoe ze echt over je denken, en breng die signalen de boardroom binnen. Zorg dat ze dat op de agenda zetten, ‘dare to speak up to the C suite’, besloot zij. De zaal was het met haar eens. Dat is de verantwoordelijkheid van de communicatieprofessional.


- See more at: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/hoe-de-commprof-kan-bijdragen-aan-het-herstel-van-vertrouwen#sthash.hUQdhzE1.dpuf Betteke van Ruler, auteur | 7 maart 2014, 10:09
Gepubliceerd in Communicatie Magazine 7 maart 2014
1Heeft de wetenschap behoefte aan meer contact met de praktijk?
'Houden we ons nog wel met de goede dingen bezig?', vroegen de organisatoren van het Etmaal van de Communicatiewetenschap zich af in het slotdebat. Meer contact met de praktijk kan geen kwaad, zo luidde het oordeel.

Ieder jaar komen de Nederlandse en Vlaamse communicatiewetenschappers uit de sociaal wetenschappelijke hoek bij elkaar tijdens het Etmaal van de Communicatiewetenschap. Wageningen had een goede reden om het dit jaar te willen organiseren: 50 jaar geleden kregen zij een eigen hoogleraar communicatiewetenschap, in de persoon van Anne van den Ban. Hij was er beide dagen bij en mengde zich nog steeds graag in de discussies.

Vijf observaties uit de sessies die ik bijwoonde:
  • Veel bedrijven zijn bang voor negatieve commentaren in de social media omdat dit hun reputatie kan schaden. Dat is koudwatervrees, zei Lotte Willemsen van de UvA. Of de commentaren positief of negatief zijn maakt voor de reputatie niet uit, wel of je er op een menselijke manier op reageert.
  • Jos Hornikx uit Nijmegen onderzocht de vraag hoe consumenten nieuws delen over producten en diensten via twitter. Hij noemt dat eWOM, electronic word of mouth. Wat valt op: zoveel wordt er niet over producten of diensten gezegd, en het is bijna even vaak positief als negatief. Ook geruststellend dus. * Wytske Versteeg uit Wageningen deed onderzoek naar online fora over gezondheidskwesties. Wat blijkt: er wordt allerlei informatie uitgewisseld maar tegelijkertijd worden er ook collectieve normen ontwikkeld over die gezondheidskwesties. Communicatieprofessionals die aan die conversaties willen meedoen moeten dus niet alleen op inhoud zijn gericht maar ook op die normatieve dynamiek.
  • Cees Leeuwis van Wageningen University vertelde over de rol van communicatie en onderzoek in innovatieprocessen. Het oude model: onderzoek doen, doelstelling bepalen, voorlichting en educatie verzorgen, en daarna evalueren, is verlaten. Het gaat nu om gezamenlijk uitvoering geven aan de communicatie gedurende het hele proces met voortdurend onderzoek naar hoe dat verloopt. Een soort scrum dus. Voorstel: laten we de communicatieprofessionals geen voorlichters maar innovatie-intermediairs noemen.
  • Er was een aparte sessie van de Academie voor Overheidscommunicatie, de Vrije Universiteit Amsterdam en de Universiteit Leiden over onderzoek naar speech writing. Leukste conclusie: Anekdotes trekken beter de aandacht maar beklijven niet goed, feitelijke informatie trekt minder goed de aandacht maar beklijft beter, volgens Luuk Lagerwerf van de VU. Onderzoek naar muzikaliteit in speeches van Eveline Engelen en Jaap de Jong uit Leiden ontlokte een respondent de zin: “Woorden krijgen pas vleugels door de manier waarop ze worden verteld”. Ritme is extreem belangrijk, daar houd je de aandacht mee vast, kun je je boodschap benadrukken en kun je dramatiseren. Speech writers blijken dat ritme ook letterlijk aan te geven in de uit te spreken tekst, als een soort partituur.

  • Insecten

    Noelle Aarts, bijzonder hoogleraar op de Logeion leerstoel in Amsterdam en ook werkzaam in Wageningen, schetste de ontwikkeling van de leerstoelgroep in Wageningen van onderzoek naar diffusie en adoptie van innovaties (Van den Ban en Röling), via interactieve beleidsvorming en de rol van communicatie daarin (Van Woerkum), naar de invloed van conversaties op innovaties en de communicatiestrategieën die daarbij ingezet kunnen worden (Van Woerkum en nu zijn opvolger Peter Feindt). De key note spreker was Marcel Dicke, Spinozaprijswinnaar vanwege zijn onderzoek naar de communicatie tussen insecten, gebaseerd op de evolutietheorie van Darwin en hoogleraar in Wageningen: als je wilt overleven heb je een efficiënt en effectief communicatiesysteem nodig om te zorgen voor goed nageslacht. Insecten doen dat via geuren. Ieder insectensoort heeft zijn eigen geurenpalet. Zoals wij woorden gebruiken om zinnen te componeren, mixen zij geuren, vertelde hij. Daaraan herkennen ze hun eigen soort. Een fascinerend verhaal, maar ja, het begrip communicatie wordt behoorlijk opgerekt en velen vroegen zich af wat ze ermee moesten. Zijn signalen ten behoeve van efficiënte voortplanting vergelijkbaar met wat binnen de sociale wetenschappen wordt bestudeerd? Enfin, het was in elk geval spraakmakend.

    Verkeerde sessie

    Vervolgens stortten de 350 aanwezigen zich in een uitstekend georganiseerde maar grote hoeveelheid presentaties van lopend onderzoek: 132 onderzoeken, verdeeld over 33 parallel sessies en 9 thema’s, elk in tien minuten verteld, en vrijwel allemaal in het Engels, de voertaal van de wetenschap. Voor de enkele professional die het etmaal bezocht geen sinecure. “De onderzoeksdoelstelling en -opzet krijg ik nog wel mee, mits niet te rap gepresenteerd” zei professional Johanna Muis. “Inhoudelijk gaat het middenstuk van elke presentatie over mijn hoofd heen: de statistische onderbouwing en verantwoording. De conclusie is vaak met name dat verder onderzoek nodig is. Dat is hier niet voor de bühne, de toehoorders doen geïnteresseerd suggesties. Incrowd. Ik voel me als communicatieprofessional niet zo op mijn plek en durf in deze omgeving niet te vragen wat ik eigenlijk wil weten, namelijk: wat betekenen jullie bevindingen voor de beroepspraktijk? Wat kunnen we hier mee? Dat lijkt hier nogal ongepast. Misschien zat ik bij de verkeerde sessies?”, zei zij hoopvol. Dat is inderdaad frustrerend van zo’n congres: er zijn zoveel parallel sessies dat je altijd het gevoel hebt dat je van alles mist. Er waren wel degelijk interessante dingen te horen en te zien maar de vertaling naar de praktijk is inderdaad ontzettend lastig, en de aandacht gaat vooral naar de methodologische betrouwbaarheid en dat gaat meestal over statistiek. In de laatste minuut is er dan nog tijd voor de conclusies en die worden helaas vaak afgeraffeld. Daar valt veel aan te verbeteren en dat zou het congres voor professionals een stuk interessanter maken.

    Gloedvol betoog

    “Houden we ons nog wel met de goede dingen bezig?”, vroegen de organisatoren zich af in het afsluitende debat over de toekomst van de communicatiewetenschap. Cees van Woerkum, emeritus hoogleraar, hield een gloedvol betoog dat de communicatiewetenschap in Nederland en Vlaanderen teveel is gericht op de media en te weinig op de mens als sociaal handelend persoon. Laten we ons concentreren op “the part played by people”, parafraseerde hij het beroemde en nog steeds verkochte boek Personal Influence and the part played by people van Katz en Lazarsfeld uit de jaren vijftig. Anderen sputterden tegen. Zo rigide is de communicatiewetenschap al lang niet meer. Het was wel meteen aanleiding tot een cri de coeur: Er is veel moois ontwikkeld in de vorige eeuw, en veel laat zich heel goed gebruiken om de kwesties van nu te duiden. Het is nergens voor nodig om overal nieuwe theorieën voor te ontwikkelen. De oudjes doen het nog best. Waar, zeiden de panelleden, maar we moeten ons wel achter de oren krabben, bijvoorbeeld over onze methoden. Het survey blijkt toch wel een erg zwakke onderzoeksmethode maar big data hebben ook nog veel haken en ogen. En zo kwamen er nog meer reflecties langs die de wetenschap wel degelijk zullen veranderen op termijn. En ja, meer contact met de praktijk, ook dat werd wel degelijk gevoeld. Daar zullen we dus nog wel meer over horen.


    - See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/heeft-de-wetenschap-behoefte-aan-meer-contact-met-de-praktijk#sthash.f46XEgpG.dpuf Gepubliceerd in Communicatie Magazine 13 februari 2014
    Betteke van Ruler, auteur | 13 februari 2014, 11:16
    1De 7 eigenschappen van de effectieve communicatieprofessional
    Welke kenmerken zijn nodig om onmisbaar te zijn?

    Een effectieve communicatieprofessional is een professional die in staat is om op maat met een opdrachtgever te bespreken wat de beste actie zou kunnen zijn in een bepaalde situatie. Die echt het verschil weet te maken. Dan ben je niet meer ‘leuk voor erbij’ maar onmisbaar.

    Zo iemand heeft zeven eigenschappen.

    1. Claimt de communicatie niet: iedereen communiceert; de communicatieprofessional is in staat om dat in goede banen te leiden, soms door over te nemen maar steeds vaker door kaders te bieden, te ondersteunen, aan te moedigen, te trainen, af te remmen, etc.

    2. Wat die goede banen zijn blijkt uit een heldere visie op je eigen vak en verstand van ‘hoe communicatie werkt’. Weet daarom aan te geven wat prioriteit moet hebben en wat minder belangrijker is, en weet het goede op de beste manier te doen

    3. Snapt dat je accountable wordt door methodisch te werken en kent slimme, eigentijdse methodes die je niet in een keurslijf stoppen maar creativiteit, context en interactie de ruimte geven

    4. Snapt dat de macht van communicatie niet erg groot is, dat er vaak ook andere maatregelen nodig zijn, en kent de kracht van timing; communicatie is meestal niet een kwestie van sturen maar van bijsturen, en dat gaat alleen als je aansluiting op actualiteit begrijpt

    5. Stelt zich op als een agile (flexibele, wendbare, slimme) doenker. Wie deze benaming heeft bedacht weet ik niet, maar de kennis erachter is al oud. Ik verbind die aan Donald Schön, die zei dat een goede professional in staat is om tijdens de actie te blijven nadenken of deze actie de goede is en op de beste manier is ingezet. Hij noemde dat de “reflective practitioner”. Paul Hughes voegt daar nu aan toe dat die iemand bovendien altijd weet te overleggen of deze actie de goede is en op de beste manier is ingezet. De doenker betekent het einde van de scheiding tussen advies en uitvoering. Die stamt uit het Scientific Management. Een theorie die voorschreef dat de manager moest bedenken wat de uitvoerder moest doen omdat de uitvoerder anders overbelast zou worden en niet productief meer zou zijn. Een ouderwetse gedachte die in de wetenschap allang is verlaten en bovendien alleen was bedacht voor de arbeider in de massaproductie, niet voor kennis- en creatieve beroepen.

    6. Weet slim aan te sluiten bij strategische keuzes in de eigen organisatie, zowel van de top als van andere afdelingen, en weet dat slim te doen. Strategische communicatie is alleen strategisch als het ook echt strategisch is.

    7. Wie al deze eigenschappen heeft is een sparring partner. Dat is iemand die de opdrachtgever echt weet te helpen, en daardoor de persoon is met wie die opdrachtgever graag wil overleggen. Daarmee maak je echt het verschil.


    Zie voor meer informatie de site van de nieuw gelanceerde Van Ruler Academy:vanruleracademy
    - See more at: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/de-7-eigenschappen-van-de-effectieve-communicatieprofessional#sthash.04Y1DcU6.dpuf
    Gepubliceerd in Communicatie Magazine 13 november 2014
    Betteke van Ruler, auteur | 13 november 2014, 10:07
    1A Helical Model of Communication by Frank E.X. Dance (1967)

    From Frank E. X. Dance. “A Helical Model of Communication.” Human Communication Theory (New York, 1967), 294-298. Reproduced with permission of the author and publisher in "Seminar Theorie van de openbare communicatie" (3/81). Katholieke Universiteit | Instituut voor Massacommunicatie.

    Nineteen hundred forty-eight, the year in which Shannon’s first papers were published in the Bell System Technical Journal1 was also the year of first publication of Norbert Wiener’s classic, Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine.2 The dual thrust of these seminal works spawned the rapid popularization and dissemination of an almost entirely new vocabulary in the communication field. “Bit,” “entropy,” “ergodic theory,” “feedback,” “information” (in the mathematical or statistical sense), “noise,” “probability,” “redundancy” and many other terms were quickly integrated into communication terminology and were extended by analogy from their original fields to almost any discipline that had an interest in self-examination from the viewpoint of communication.

    “Feedback” became especially popular and justly so. The feedback concept has proved to be invaluable in clarifying many areas of human interaction that until its availability had been shadowily felt but inaccurately understood. In the area of human communication, the impact of the concept of feedback was most notable in the early fifties, when there was great propagation and support for the notion of the circularity of the communication process. Today, it seems probable that most people, if given a choice between describing the communication process as linear or as circular, would opt in favor of circularity. One plausible inference is that at some time people generally felt that communication was probably linear. Now, both linearity and circularity suggest process, and either is in keeping with the general conviction that communication is a process. However, the geometrical analogy of the two choices is quite different. The feedback principle allowing for analysis of present behavior so as to alter future behavior on the basis of the success or failure of current behavior is the seeming basis for the popularity of the circular model. But which of the two figures is most accurate and appropriate for those seeking a geometrical-spatial visualization of the communication process?

    The circular-communication image does an excellent job of making the point that what and how one communicates has an effect that may alter future communication. The main shortcoming of this circular model is that if accurately understood, it also suggests that communication comes back, full-circle, to exactly the same point from which it started. This part of the circular analogy is manifestly erroneous and could be damaging in increasing an understanding of the communication process and in predicting any constraints for a communicative event.

    The linear model does well in directing our attention to the forward direction of communication and to the fact that a word once uttered cannot be recalled. The changing aspect of communication is also implied in a linear model. However, the linear image betrays reality in not providing for, a modification of communicative behavior in the future based upon communicative success or shortcomings in the past.

    Neither model is flawless, nor is there much hope for a completely isomorphic geometric model of something as complex as human communication. However, is there any other geometric figure that, although not perfect, has somewhat more success in helping us visualize the reality of human communication? Perhaps so.

    In the past decade and a half, one specific geometrical figure has cropped up as a descriptive device in a number of disciplines. In the beautiful work on deoxyribonucleic acid and its role in the genetic determination of man, we are often reminded of the DNA molecule’s helical shape. “The DNA molecule is a helix, a spiral that looks like a coiled ladder.”3 In another area, philosophy, we find Teilhard de Chardin saying:

    Like the geologist occupied in recording the movements of the earth, the faultings and foldings, the palaeontologist who fixes the position of the animal forms in time is apt to see in the past nothing but a monotonous series of homogeneous pulsations. In their records, the mammals succeeded the reptiles which succeeded the amphibians, just as the Alps replaced the Cimmerian Mountains which had in their turn replaced the Hercynian range. Henceforward we can and must break away from this view which lacks depth. We have no longer the crawling “sine” curve, but the spiral which springs upward as it turns. From one zoological layer to another, something is carried over: it grows jerkily, but ceaselessly, and in a constant direction.4

    Although there are some who distinguish between a spiral and a helix on the basis that a spiral is two-dimensional and a helix three-dimensional, common usage, even in the scientific community, treats the two words as synonyms. The helix combines the desirable features of the straight line and of the circle while avoiding the weaknesses of either. In addition, the helix presents a rather fascinating variety of possibilities for representing pathologies of communication. If you take a helically-coiled spring, such as the child’s toy that tumbles down staircases by coiling in upon itself, and pull it full out in the vertical position, you can call to your imagination an entirely different kind of communication than. that represented by compressing the spring as close as possible upon itself. If you extend the spring halfway and then compress just one side of the helix, you can envision a communicative process open in one dimension but closed in another. At any and all times, the helix gives geometrical testimony to the concept that communication while moving forward is at the same moment coming back upon itself and being affected by its past behavior, for the coming curve of the helix is fundamentally affected by the curve from which it emerges. Yet, even though slowly, the helix can gradually free itself from its lower-level distortions. The communication process, like the helix, is constantly moving forward and yet is always to some degree dependent upon the past, which informs the present and the future. The helical communication model offers a flexible and useful geometrical image for considering the communication process.

    FIGURE 1. A Helical Spiral as a representation of Human Communication (See the figure next to this text)

    A helix can also be used to represent learning. Bruner hypothesizes that “any subject can be taught effectively in some intellectually honest form to any child at any stage of development.”5 Thus, if one were to consider the construction of a helical communication curriculum, he would first try and set his normative objectives for the minimal communicative behaviors and knowledge needed for successful participation in any particular culture in any  particular era, and then working from the top, or optimal, behaviors and knowledge down, he would try to penetrate slowly to the beginning point of the helix, watching closely at each turn of the helix for those behaviors that are new and those based upon behaviors already present in the developing cycle. Thus, we might eventually build a repertoire of skills and information that indicate the basic communicative elements needed at each stage in the progressive acquisition of the minimal communication behaviors and knowledge needed for successful human functioning. It would seem that such a study, when matched against already available knowledge concerning the developmental psychology and physiology of the child and adult, might result in a truly valuable and viable body of knowledge for those interested in speech communication education. Of course, there is no magic final curve of our personal communication helix, nor of the helical communication curriculum, for the helix by its very nature is always progressing upward even as it turns back upon itself and is affected by its own past conformations.

    If, then, we view an individual’s communicative development in a helical fashion, we can suggest that from the moment of conception, the individual’s communication helix begins to develop and move forward and in upon itself simultaneously. Freud stated, “. . . the original helplessness of human beings is thus the primal source of all moral motives.” Rene Spitz extends this observation to suggest that the original helplessness of human beings is the ontogenetic base for all communicative behavior that progresses along with the development of the human being, from communicative behavior shared with infrahuman forms of being to that communicative behavior peculiar to human beings. Certainly the human, being is never more helpless in terms of self-control and self-sufficiency than when he is in the womb. In essence, during his foetal state, the individual’s action is his communication; what Spitz calls “discharge of drive” is the action. At the same time this prenatal and neonatal discharge- activity can be viewed by an observer as communication. “. . . it has become clear, that at birth, and for a long time afterwards, action and communication are one. Action performed by the neonate, is only discharge of drive. But the same action, when viewed by the observer, contains a message from the neonate.”6 Meerloo, in his essay, speaks to this point when he observes that, “Basically, separation is felt as a danger threatening the very survival of the individual entity. Communication, therefore, has an essentially anti-catastrophic part to play.”7 To compound our helical model we must remember that in the process of communicative self-emergence and self-identification the interaction with perceived others is essential. As a result, we have two or more helixes interacting and intertwined. It is in this interaction that the neonate develops his self-identity, his mind, his humanness. The process of this development is the focus of much interesting research that still awaits careful cross- indexing and systematizing and that is most meaningful to the field of human communication theory.8 In carefully observing the development of the child’s communicative capacities and abilities, we may well continue to find valuable clues to the development of communicative capacities and abilities in the race. Haeckel’s theorem, “Ontogeny is a brief and rapid recapitulation of phylogeny caused by the physiological functions of heredity and adaptation,”9 although seriously challenged, can still provide some provocative and thoughtful moments for those interested in the phylogenesis of human communication.

    1. Shannon, C. E.. "The Mathematical Theory of Communication." Bell System Technical Journal, (July and October. 1948).

    2 Wiener, N.. Cybernetics: Or Control and Communication in the Animal and the Machine. New York: John Wiley & Sons, 1948.

    3 “DNA’s Code: Key to All Life.” Special Reprint from Life, 1963.

    4 Teilhard de Chardin, P.. The Phenomenon of Man. New York: Harper & Row, Publishers. 1959, pp. 147-148.

    5 Bruner, J.S.. The Process of Education. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1965, p. 33.

    6 Spitz, R. A., No and Yes. New York: International Universities Press, Inc., 1957, pp. 145-146.

    7 Meerlo, J. A. M.. “Contributions of Psychiatry to the Study of Human Communication,” Human Communication Theory, ed. Frank E. X. Dance. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1967. p. 133.

    8 Vygotsky, L. S., Thought and Language. New York: John Wiley & Sons, 1962. Piaget, J., The Language and Thought of the Child. Cleveland, Ohio: The World Publishing Co., 1962.

    9 Haeckel, E., Generelle Morphologie der Organismen, II Band. S. 300 (Berlin, 1866) ; as quoted in The Origin of Man by Mikhail Nesturkh. Moscow: Foreign Languages Publishing House, 1959, p. 20.