Communicatiekruispunt

Het Communicatiekruispunt:

situationeel model van strategieën voor communicatiemanagement


Door Betteke van Ruler

Inleiding

De manier waarop wij in de Nederlandse samenleving met elkaar omgaan is halverwege de twintigste eeuw sterk veranderd. De socioloog De Swaan schreef er in 1979 een nog steeds interessant artikel over. Net als nu was er in de jaren zeventig een stevige discussie over de vraag of de normen in de samenleving in verval zouden zijn. Zijn antwoord daarop was: nee, maar ze zijn wel aan het veranderen. Spangenberg laat in zijn bijdrage in deze bundel (hoofdstuk 1) zien wat de belangrijke sociaal-culturele onderstromen zijn aan het begin van de eenentwintigste eeuw. Hij verwijst daarbij naar de gevolgen hiervan voor trends en veranderende consumptiepatronen. Ik wil in mijn bijdrage ingaan op de door de sociaal-culturele onder- stromen veranderende relatiepatronen, een thema waarmee public relations zich van oudsher bezig houdt. De clusters die Spangenberg herkent zijn namelijk van grote invloed op de aard van het communicatief handelen van organisaties.

Veranderingen in de samenleving
Van bevelshuishouding naar onderhandelingshuishouding

De Swaan voorspelde twintig jaar geleden dat er weliswaar veel minder regels zijn die via afkomst, opvoeding en hiërarchie worden opgelegd, maar dat er steeds meer regels komen over hoe mensen met elkaar om dienen te gaan. De manier waarop wij met elkaar omgaan (onze omgangshuishouding) is volgens hem veranderd van een bevelshuishouding in een onderhandelingshuishouding. Het lijkt daarbij alsof mensen vrijer zijn geworden, maar feitelijk is de norm geworden dat over alles overleg moet worden gevoerd en moet worden onderhandeld. We zouden dit het democratiseringsproces van de samenleving kunnen noemen, zoals al langer geleden het democratiseringsproces van de politiek heeft plaats gevonden. De tijd heeft De Swaan gelijk gegeven. Voor de hele Westerse samenleving geldt dat mensen met veel meer anderen en een veel grotere diversiteit van anderen rekening moeten houden dan vroeger noodzakelijk leek. Dit heeft tot gevolg dat zij veel vaker contact hebben en onderhouden met veel meer mensen die bovendien grote verschillen met elkaar vertonen in belangen en referentiekader. Dit geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor organisaties.


Goed zijn en zichtbaar zijn als eis aan organisaties

De vorm die deze contacten moeten hebben, staat echter ter discussie. Dit heeft te maken met een andere ontwikkeling die voor organisaties wellicht nog ingrijpender is. De communicatie- wetenschapper Scholten (1999) beschreef onlangs hoezeer voor organisaties vandaag de dag twee zaken van wezenlijk belang zijn om te overleven, namelijk ‘goed zijn’ en ‘zichtbaar zijn’. Goed zijn heeft daarbij twee betekenissen. Uiteraard moet een organisatie goed zijn in de zin dat men kwalitatief goede producten of diensten voor een passende prijs levert. Goed zijn betekent echter ook dat organisaties bereid en in staat zijn om aan te tonen dat zij op een zodanige wijze opereren dat zij legitimatie krijgen om door te gaan. Dit laatste impliceert dat de organisatie te rade moet gaan in de samenleving wat verantwoord wordt gevonden en wat niet. Dat is de ene kant van de zaak. De organisatie moet aan de andere kant ook zichtbaar zijn. Ook dat heeft twee betekenissen: zichtbaar zijn in de vorm van laten zien wat haar pro- ducten of diensten zijn, maar ook laten zien waar zij voor staat, verantwoording afleggen van wat zij doet, en laten zien dat zij zich aantrekt wat de samenleving ervan vindt. Beide zaken zijn in deze uitgebreide betekenis nieuw en hebben gevolgen voor de wijze waarop organisaties moeten communiceren met hun omgeving.

Relatiemanagement is bepalend

De communicatiewetenschapper Gutteling (1999) doet in ons land onderzoek naar crisis- communicatie. Hij constateert dat de uitkomst van communicatieprocessen bij crises, uitgedrukt in vertrouwen van relevante publieken, in belangrijke mate afhangt van de relatie die de organisatie voorafgaand aan de crisis met die publieken had. Dat impliceert dat de wijze van communiceren niet alleen te maken heeft met afzonderlijke communicatie-activiteiten, maar ook (of misschien wel vooral) met het preventief ontwikkelen van goede relaties. Zijn constateringen worden bevestigd door ander onderzoek, zoals bijvoorbeeld van Marra (1998). Het klinkt echter simpeler dan het is. Publieken zijn namelijk geen vaststaande grootheden, waarvan je een lijst kunt hebben in je computer. Er duiken steeds andere groepen op waarmee de organisatie contact moet onderhouden, en zij zijn ook steeds anders van samenstelling. Het is dan ook beter om publieken te zien als categorieën personen die zich tot publiek constitueren op basis van een bepaalde interesse in of betrokkenheid bij thema’s die spelen in de samenleving. Op het moment dat de organisatie op een of andere wijze bij zo’n thema is betrokken, is het publiek van dat thema een publieksgroep van de organisatie geworden. De crisiscommunicatie literatuur laat zien dat als publiek eenmaal actief is geworden en op de barricaden staat, het te laat is. Communicatie met medewerkers onderling, met klanten, journalisten, actiegroepen, arbeidsmarkt, geldgevers etc. vereist daarom een beleidsmatige en managementmatige aanpak op hoog niveau in de organisatie en op basis van een lange termijn strategie. Vandaar dat wij in Nederland tegenwoordig spreken over strategisch communicatie- management. Daarmee wordt gedoeld op de specialistische functie in of ten behoeve van een publieke of private organisatie, die zich bezighoudt met het initiëren, sturen en begeleiden van communicatie- en informatieprocessen in de context van een organisatie, binnen een bepaald beleidskader, vanuit de optiek van het functioneren van de organisatie, en met het oog op dat wat de organisatie als geheel ten goede komt in haar functioneren in de samenleving en betrekking heeft op korte en lange termijn beslissingen in de organisatie.


Tweezijdigheid als uitgangspunt van communicatiemanagement
Afbakening van communicatiemanagement

Overeenkomst in alle opvattingen van communicatiemanagement van wetenschappers en professionals is ‘het met bepaalde bedoelingen initiëren en (doen) onderhouden van contacten tussen personen binnen een organisatie en van een organisatie en haar omgeving’. Dit is een vage omschrijving, maar te zien als een grootste gemene deler die terug te vinden is in alle literatuur en boven drijft uit alle onderzoek onder professionals. Daarmee is communicatie- management te zien als een zogenaamde grens- of marginale positie in een organisatie. Dit wil zeggen dat het een positie betreft waarbij het tot de functie behoort om contacten te onderhouden met anderen die niet dezelfde belangen hebben (zie o.a. Dozier, 1992). Bij communicatie- management betreft dat aan de ene kant de top van de organisatie en aan de andere kant de in- en externe omgeving in de vorm van publieken. Over het feit dat communicatie- management in dit spanningsveld opereert, is iedereen het wel eens. De wijze waarop deze grenspolitie in de literatuur wordt ingevuld, is in de loop van de tijd echter heel verschillend geweest en daarmee ook de wijze waarop contact wordt onderhouden. In de beginperiode is vooral nadruk gelegd op communicatie als een ambachtelijke taak, in de jaren tachtig lag de nadruk op communicatie als middel om beleid te implementeren (managementinstrument). Nu wordt communicatie ook (of zelfs met name) gezien als middel om beleid te vormen, met als achtergrond dat gedragen beleid veel eerder ook legitiem beleid kan zijn. Shell gebruikt daarvoor de termen ‘dialogue, decide, deliver’ als tegenhanger van hun vroegere werkwijze ‘decide, action, defend’. Zo bezien is communicatie een strategisch instrument. Het taken- pakket van communicatiemanagement wordt daarmee steeds breder, en het organisatorisch niveau waarop communicatiemanagement gestalte krijgt, steeds hoger. De vraag die feitelijk naar voren komt in dit integratieproces van communicatie is de vraag bij wie er iets moet gebeuren in het contact. Bepaalt het organisatiemanagement zijn koers en moeten medewerkers en andere relevante categorieën en individuen daarin mee, of moet er bij beide partijen iets gebeuren? Dit wordt ook wel gezien als de problematiek van eenrichtings- verkeer of tweerichtingsverkeer óf van asymmetrie of symmetrie in de relatie.


Communicatie als ornament

In de jaren zestig en zeventig werd uitsluitend gesproken over public relations, voorlichting, reclame en dergelijke. Communicatie was nog geen gangbare term om deze terreinen aan te duiden, al werden ze wel gezien als verschijningsvormen van communicatie. Kenmerkend was dat ze werden ingezet aan het einde van een beleids- of productieproces: als de beslissingen waren genomen of de producten klaar waren, moest men de buitenwereld laten weten wat er was beslist of wat de bijzonderheden van een bepaald product was. Het ging in deze optiek om een vorm van expressie van de organisatie aan niet nader gesegmenteerde doelgroepen, meestal via de massamedia of via folders en dergelijke die men uitdeelde aan wie ze wilde hebben. Ik noem dit daarom een ambachtelijke visie op communicatiemanagement.

Premisse in dit denken is ten eerste dat bereik voldoende is als effect en ten tweede dat bereik een vanzelfsprekend gevolg is van de bekendmaking. Dit impliceert dat er geen gefundeerd beleidsplan hoeft te worden ontwikkeld om te bepalen welke uitingen hoe en aan wie gedaan moeten worden en er geen controlesysteem nodig is. Als er al specialisten voor nodig zijn, zijn dat vooral copywriters en journalisten, dus ambachtslieden die goed kunnen schrijven en een verhaal kunnen neerzetten. Maar duidelijke ideeën over wat men zou moeten kunnen of kennen ontbraken vrijwel. Communicatie is in zo’n optiek alleen maar ornament, geen variabele in het beleidsproces zelf. Functionarissen die voor deze expressie moeten zorgen, hebben dan uiteraard ook geen beleidsmatige positie nodig, maar kunnen volstaan met een ondersteunende staffunctie of een functie laag in de hiërarchie.

Dan is er uiteraard ook geen noodzaak tot structurele budgetten; toekenning van geld per actie is voldoende. Communicatiewetenschappelijk gezien is er uitsluitend sprake van ongericht en ongecontroleerd eenrichtingsverkeer in de vorm van een informatiestroom vanuit de organisatie naar een niet gekend publiek. Snierend wordt dit wel ‘communicatie als magic bullet’ genoemd.


Communicatie als managementinstrument

In de jaren zeventig kwam er steeds meer kritiek op de optiek van communicatie als ornament. De reclame werd als onderdeel van de promotie omarmd door de marketing en gezien als een van de variabelen in de marketingmix (zie bijv. Kotler, 1976). Ook de public relations werd in veel marketingliteratuur opgenomen als promotiemiddel. De auteurs over public relations hebben zich daar echter altijd sterk tegen afgezet, omdat zij van mening zijn dat zij heel andere doelen dienen dan de marketing (zie bijv. Grunig & Hunt, 1984). Voor de reclame werden methodieken ontwikkeld en men ging nadenken over effectonderzoek. Public relations bleef achter in de methodiekontwikkeling. Met name in de overheidssector werd de kritiek evenwel steeds openlijker, maar ook in andere sectoren stonden de toenmalige PR-afdelingen onder druk, omdat onduidelijk was wat zij opleverden (Lagerwey, 1997). Het antwoord in de literatuur was dat wat de marketingmanager doet voor de diensten en producten, de voorlichter (term die vooral in de overheidssector werd gehanteerd, maar doelend op hetzelfde fenomeen) of de PR-functionaris (gebruikelijke term in de andere sectoren) doet voor het beleid (zie bijv. Van Woerkum, 1982). Kenmerkend hierin is dat er doelen worden gesteld en er gebruik wordt gemaakt van een goede planning met doelgroeponderzoek, een zorgvuldige afstemming van middelen, en een controlesysteem. Wel wilde men af van de termen public relations en voor- lichting vanwege de eenzijdige connotatie van voorlichting en de slechte naam van public relations. De meeste auteurs kozen net als veel professionals voor de algemene term communicatie als overkoepelend begrip (Van Ruler, 1996). In de literatuur krijgt communicatie vanuit de optiek van managementinstrument een gespecialiseerde functie toebedeeld, naast P&O, marketing, financiën en dergelijke. Public relations groeide hierdoor van ornament tot instrument en werd daarmee onderhevig aan planning en controle. Eén van de zaken die (mede daardoor) duidelijk werden, was de noodzaak tot afstemming van de uitingen van wat was gaan heten ‘de communicatieafdeling’, die zich vooral richtte op journalisten, financiële en maatschappelijke doelgroepen, en de marketingafdeling, die zich richtte op commerciële doelgroepen (zie m.n. Van Riel, 1996). Verwarrend was bovendien dat ook de reclame zich ging bedienen van de term ‘communicatie’ om haar werkzaamheden aan te duiden. Van Riel ontwikkelde mede hierom het concept van corporate communication. Belangrijkste uitgangspunt van zijn den- ken is dat alle uitingen van de organisatie op elkaar moeten zijn afgestemd en bovendien moe- ten zijn gefundeerd in Gemeenschappelijke Vertrekpunten, die ontleend zijn aan de strategie van de organisatie en verwoord zijn in het mission statement. In het planningssysteem van corporate communication zijn twee dimensies bepalend: het beeld dat doelgroepen hebben van de organisatie (image) en de presentatie die de organisatie van zichzelf geeft door gedrag, symboliek en communicatie-uitingen (identity). Als het image negatief is, moet de organisatie haar presentatie verbeteren. De premisse achter dit denken is dat een bepaalde vorm van presentatie ook een bepaald beeld van doelgroepen tot gevolg heeft. Het is duidelijk dat hiervoor onderzoeksmethodiek, planningssystemen en structurele budgetten nodig zijn, en een afdeling hoog in de organisatie, bij voorkeur op managementniveau. De communicatie- uitingen krijgen in deze literatuur overigens veel meer aandacht dan de symboliek, terwijl het gedrag van de medewerkers vrijwel onaangeroerd blijft (zie Middel, 1999). Ik noem dit een verkopersvisie op communicatiemanagement, omdat communicatiemanagement de functie heeft van ‘verkoop’ van producten, diensten, ideeën of beslissingen.

Deze manier van werken vraagt om managers die een specialistische opleiding hebben gehad op hoger onderwijsniveau. Er zijn inmiddels ruim 50 opleidingen op hoger beroeps- en weten- schappelijk niveau die zeggen op te leiden voor dit soort functies. Communicatiewetenschap- pelijk gezien gaat het hier om gecontroleerd eenrichtingsverkeer vanuit de organisatie naar door de organisatie op bepaalde kenmerken gesegmenteerde doelgroepen, waarbij de controle zowel voor als na de eigen communicatie-actie plaats vindt in de vorm van nulmeting en nameting ten behoeve van summatieve evaluatie. Ik noem dit eenrichtingsverkeer omdat het initiatief voor en de inhoud van beide communicatiestromen van de organisatie uitgaat. Com- municatiebeleid wordt in deze optiek nog steeds gezien als volgend op organisatiebeleid. Er is dus geen ruimte voor een autonome communicatiestroom richting organisatie die invloed kan hebben op het organisatiebeleid. De veranderingen vinden hooguit ‘front stage’ plaats, niet ‘back stage’.


Communicatie als strategisch instrument

Sinds het eind van de jaren tachtig is in de vakliteratuur en bij early adopters in het communicatiemanagement zelf een andere optiek op de rol van communicatiemanagement te vinden (zie bijv. Caywood, 1997; Grunig, 1992; Van Ruler, 1998). Hierin wordt aan communicatiemanagement een brugfunctie toegedacht tussen organisatie en omgeving, waarbij de kern is dat om het image te beïnvloeden vooral het handelen van de organisatie zelf moet worden veranderd en wel zo dat het beter past bij wat door de omgeving als legitiem wordt ervaren. Dit impliceert dat er een permanente tweezijdige communicatiestroom in gang gehouden moet worden. Dat kan niet aan het toeval worden overgelaten, maar moet worden gestuurd. Elementair is dat de organisatie bereid is zo nodig niet alleen haar presentatie te veranderen (front stage), maar ook haar totale wijze van handelen, inclusief de strategische keuzen (back stage). Hierbij wordt communicatiebeleid niet meer (automatisch) afgeleid van organisatiebeleid, maar er wordt een wisselwerking verondersteld tussen beide. De top van de organisatie kiest namelijk in deze visie voor ander handelen als de gekozen strategie niet gewaardeerd en gelegitimeerd blijkt te worden. De premisse achter dit denken is dat publieken zich doorgaans alleen laten beïnvloeden als de organisatie bereid is (direct of indirect) met hen in gesprek te raken en tot consensus te komen over het totale handelen van de organisatie. Communicatie- wetenschappelijk gezien is hier sprake van gecontroleerd tweerichtingsverkeer tussen organisatie en op interesse gesegmenteerde omgeving, waarbij controle een permanent formatief proces is. Ik noem dit een intermediaire visie op communicatiemanagement, omdat communicatie- management de regiefunctie heeft over de communicatie- en informatiestromen in- en extern. In deze optiek krijgt de publieke opinie en veranderingen daarin een belangrijke plaats. Daarin vinden immers met name veranderingen plaats in wat legitiem wordt gevonden en wat niet. Dit wordt wel de reflexieve rol genoemd van public relations/communicatiemanagement (Van Ruler, 2000). Het past ook in deze visie dat interne communicatie een veel grotere aandacht krijgt dan in de eerdere optieken op communicatiemanagement, omdat het gedrag van de totale organisatie ter discussie staat. Dit wordt wel de educatieve rol genoemd van public relations, waarin de communicatieve competentie van alle leden van de organisatie ter discussie staat. Het kan niet anders dan dat de positie van communicatiemanagement in de organisatie vanuit deze verbreding verandert. Die heeft een zodanige positie in de organisatie nodig dat er zowel kritische afstand tot als vertrouwelijke omgang met en daardoor invloed op de top van de organisatie mogelijk is. De literatuur spreekt wel van een sparring partner positie (zie bijv. Groenendijk, 1997) en van de noodzaak van een stafpositie waarin men procesadvies kan geven (Seydel, 1996). Het kan ook niet anders dan dat niet alleen alle vormen van communicatie onder één noemer worden gebracht, maar ook dat er een zichtbare regiefunctie wordt geformuleerd in de vorm van een specialist op hoog management- of stafniveau. Schultz et al. (1994) spreken in dit verband over een ‘communication szar’. Met zichtbaar wordt bedoeld dat de functie ook als gewichtige functie zichtbaar is in het organogram. Deze nieuwe optiek op de rol van communicatiemanagement vraagt om communicatievormen die een dialoog op grote schaal mogelijk maken en om planningssystemen die flexibel want situationeel inzetbaar zijn.


De basisstrategieën van intermediair communicatiemanagement
De richting van het contact

De drie hier geformuleerde visies op communicatiemanagement zijn geen visies op de dagelijkse omgang met communicatie maar op het algemene communicatiebeleid dat een organisatie voorstaat en dat dient als uitgangspunt voor het dagelijks handelen. Of een organisatie zich openstelt voor beïnvloeding van buitenaf is echter niet een zaak van communicatie maar van organisatie. Voor welke visie wordt gekozen is dus niet zozeer of in elk geval niet alleen het probleem van de communicatiemanager als wel een algemeen organisatieprobleem. We kunnen die visie ook zien als de mate van communicatiebesef van een organisatie (cf. Caywood, 1997). In de meest ontwikkelde fase van communicatiebesef is de organisatie bereid zich ver- gaand, dat wil zeggen ook back stage, open te stellen voor beïnvloeding van buitenaf. De organisatieliteratuur laat zien dat deze vorm van communicatiebesef in onze huidige onderhande- lingssamenleving de meest passende lijkt te zijn. Wat dat betreft gaan de ontwikkelingen in de communicatietheorie en de organisatietheorie hand in hand. Het leidt echter wel tot allerlei verwarring over de dagelijkse praktijk van communiceren. Het principe van openheid bete- kent niet dat alle vormen van contact vormen van tweerichtingsverkeer dienen te zijn. Dat zijn ze in de praktijk ook niet altijd, ook niet bij organisaties die zich open stellen voor invloeden van buitenaf. Het is en blijft zo dat veel contacten binnen de organisatie of tussen organisatie en omgeving uitsluitend worden ingezet met de intentie bij één partij iets te veranderen. Om de zaak nog te compliceren, moet rekening worden gehouden met het feit dat het niet alleen de organisatie is die anderen met iets bekend wil maken of wil beïnvloeden, maar dat evengoed andere personen of instanties een contact in gang kunnen zetten en een berichtenstroom naar de organisatie in gang zetten, of dat doen over de band, via derden of de publieke opinie. In dat geval is het een ander die de intentie heeft tot (direct of indirect) eenzijdig contact met (personen in) de organisatie. Niet alleen de organisatie is derhalve zender van boodschappen, anderen doen dit ook, naar de organisatie toe. Dat moet worden gekanaliseerd. Als de organisatie zich open wil stellen, zal daarvoor dus een communicatiesysteem in het leven moeten worden geroepen. Dit doet echter niets toe of af aan het principe dat er twee soorten stromen plaats vinden die moeten worden gemanaged: (gecontroleerde) eenrichtingsverkeersstromen en tweerichtingsverkeersstromen. Interessant is dan in welke situatie welke stroom wenselijk is. Mijn hypothese is dat dit aan de ene kant te maken heeft met de fase van beleidsontwikkeling en daarmee de vraag of er binnen de organisatie ruimte is om beïnvloeding intern mogelijk te maken. Aan de andere kant heeft dit te maken met de fase van publiek waarin de andere partij zich bevindt. Grunig (1992) maakt daartoe onderscheid tussen latent, bewust en actief publiek. Iedere soort publiek heeft zijn eigen informatie- en communicatiebehoefte. De keuze voor een van de twee verkeerstromen heeft derhalve te maken met twee variabelen: fase van beleid en fase van publiek.


Het beoogde resultaat van het contact

Een tweede vraag die zich opdringt is wat het contact dient op te leveren. Daar zijn grofweg gezien twee opvattingen over. Deze komen neer op het verschil tussen een enge communicatie- opvatting en een brede. Volgens sommigen draait het bij communicatie uitsluitend om het kunnen delen in elkaars ervaringen, dat wil zeggen dat communicatie het proces is waarin partijen trachten boodschappen (tekens en symbolen) aan elkaar antecedent te maken om duidelijk te maken wat zij hebben ervaren of bedacht. Dit is een problematisch proces dat in het beste geval kan opleveren dat men begrijpt waar de ander het over heeft (mutual understanding). Dit wordt ook wel gezien als ‘beïnvloeding van het kennen (weten)’. Ik noem dit de communicatieopvatting in enge zin. Anderen zien communicatie als een proces van gerichte beïnvloeding van kennis/houding/gedrag van de één door de ander. Dit is een veel ruimere opvatting, waarbij de richting van de beïnvloeding van het kennen tot onderdeel van het communicatieproces wordt gemaakt. Dit wordt ook wel het effectdenken genoemd, in tegenstelling tot de eerste opvatting die men wel het transactie- of interactiedenken noemt. Deze opvattingen lijken op het eerste gezicht ver uit elkaar te liggen. Toch is dat niet helemaal waar. Want in de theorievorming over het effectdenken speelt wel degelijk een rol dat mensen niet vallen voor de mooie woorden alleen, en er dus meer nodig is dan het aandragen van bood- schappen, waarover in het transactiedenken wordt gesproken. Het proces is in het effectdenken dus meer omvattend dan de boodschap-antecedentie alleen. De literatuur laat dan ook zien dat communicatie als gericht beïnvloedingsproces alleen bereikbaar is onder bepaalde condities, waarbij die niet alleen of zelfs niet zozeer liggen in de boodschap als wel in zender- en ontvangercondities (zie bijv. Perloff, 1993; Franzen & Bouwman, 1999). Tegelijkertijd is in het transactiedenken ook duidelijk dat de interpretatie van de boodschap niet volledig autonoom plaats vindt, maar meer gezien moet worden in termen van vrijheidsgraden. Zo ver liggen die twee opvattingen dus niet uit elkaar. Ik stel daarom voor om deze twee opvattingen over communicatie niet te zien als elkaar uitsluitend maar als elkaar aanvullend. Dat maakt het mogelijk om ze te zien als strategieën in communicatiemanagement.


De varianten ondergebracht in een model

Zo bezien kunnen de richting van het contact en het beoogde resultaat worden gezien als dimensies van communicatiemanagement. Wat de aard van het contact betreft heb ik hier- voor onderscheid gemaakt tussen gecontroleerd eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer. Wat het beoogde resultaat betreft heb ik onderscheid gemaakt tussen het antecedent maken van boodschappen, dat ik hier verder bekendmaking zal noemen, en gerichte beïnvloeding van kennis, houding, gedrag, dat ik hierna onder de noemer ‘beïnvloeding’ vat. Elk van de twee dimensies hebben derhalve twee waarden. Die kunnen we onderbrengen in een matrix waardoor een situationeel model van communicatiemanagement verschijnt, met op de ene as de richting van het communicatieverkeer en op de andere as het beoogde resultaat. In het aldus ontwikkelde model ontstaan vier kwadranten, die tot de competentie behoren van communicatiemanagement. Zo ontstaat een model dat ik het communicatiekruispunt noem. Wellicht ten overvloede: in mijn optiek is het de rol van communicatiemanagement in het gecommuniceer van een organisatie op te treden als de spil in de sturing ervan, dus niet als communicator maar als communicatiemanager, of regisseur, opvoeder en faciliteerder van het gecommuniceer van anderen. Wie dit wil doen vanuit een intermediaire invulling van zijn grenspositie stuurt niet alleen de communicatie richting medewerkers en externe categorieën. Het topmanagement is net zo goed een publieksgroep voor de sturing van de communicatie- manager. Ieder is zender en ontvanger, alles op z’n tijd en soms vrijwel tegelijkertijd. De com- municatiemanager is de functionaris die op het kruispunt staat van het communicatieverkeer, en van daaruit de problematiek diagnosticeert, bepaalt wat er door de inzet van communicatie kan worden veranderd, en kiest voor inzet van één of meer van deze strategieën.

De grenspositie van communicatiemanagement moet dan ook in mijn optiek worden gezien als een zeer centrale positie in de organisatie, waarin de grenzen tussen medewerkers, afdelingen, business units, topmanagers, branchegenoten, concurrenten, klanten en overige stakeholders worden beslecht.


Het communicatiekruispunt uiteengelegd

De vier velden die in de matrix kunnen worden onderscheiden, kunnen worden gezien als deelterreinen van communicatiemanagement, die elk hun eigen theorieën hebben, waarin condities worden beschreven waaronder zij werkzaam kunnen zijn en realistisch als strategie kunnen worden ingezet. Die condities liggen in de actor-variabelen ‘fase van beleid’ en ‘fase van publiek’.
De vier strategieën vormen als het ware de ‘toolkit’ van communicatiemanagement en zijn daarmee strategieën waaruit communicatiemanagement kan kiezen om communicatie- problemen op te lossen, al naar gelang het soort probleem, de fase van beleid en de fase van publiek. Het is derhalve een situationeel schema.


eenrichting

Schema: Het communicatiekruispunt

Het kwadrant van gecontroleerd eenrichtingsverkeer en bekendmaking levert de basisstrategie informering op. Dit is wat in de voorlichtingskunde wel ‘hulp bij menings- of besluitvorming’ wordt genoemd. Het begrip ‘hulp’ is hierbij discutabel, maar met deze formulering is omschreven wat past in dit kwadrant, namelijk de strategie van de zender die een ander iets wil laten weten, opdat dit hem of haar aan het denken zet, hij/zij zich een mening kan vormen en desgewenst een besluit kan nemen over hoe te handelen. Het is de transactie van het antecedent maken van een boodschap. De strategie vraagt om afgerond beleid (er moet immers een duidelijke boodschap zijn) en informatiebehoeftig, dus bewust publiek.

Het kwadrant van gecontroleerd eenrichtingsverkeer en beïnvloeding levert de basisstrategie overreding op. Dit is wat in de voorlichtingskunde wel persuasieve voorlichting is genoemd, maar het is evengoed de basis van reclame en propaganda. Ook corporate communication in de betekenis van profilering van de organisatie zodat er een positieve uitgangspositie bestaat bij relevante stakeholders, past in dit kwadrant. Het is de gerichte beïnvloeding van kennis, houding, gedrag van de ander, de strategie van een zender die een ander wil overtuigen van het eigen gelijk. De strategie vraagt om afgerond beleid en latent geïnteresseerd publiek.

Het kwadrant van tweerichtingsverkeer en bekendmaking levert de basisstrategie dialogisering op. Dit past bij de samenspraak die veel organisaties zich momenteel wensen met prioriterende stakeholders bij de ontwikkeling van beleid. Het is de faciliterende brugfunctie die geformuleerd wordt bij interactieve beleidsvorming en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar evengoed past dit als strategie bij nadenken over een goede inzet van het werkoverleg of de kleinschalige brainstorm om bepaalde problemen in kaart te brengen en mogelijke oplossingen te verzamelen. De strategie past bij de eerste fase van ontwikkeling van beleid (probleemverkenning en -herkenning) en vereist bewust publiek.

Het kwadrant van tweerichtingsverkeer en beïnvloeding levert de basisstrategie formering op. Deze strategie verwijst naar de zorg voor afstemming tussen organisatie en omgeving of tussen medewerkers onderling. In veel public relations literatuur wordt dit gezien als dè functie van public relations. In mijn optiek is het niet de enige functie, maar een strategie om de relaties intern en tussen organisatie en omgeving te managen. Het is een strategie die vooral ingezet wordt als er conflicterende belangen zijn en het verwijst naar een proces van wederzijdse beïnvloeding. De strategie is inzetbaar bij actief publiek en vereist ruimte om beleid aan te passen, past dus bij de fase van beleidsontwikkeling.

In de informerings- en overredingsstrategie herkennen we de informatieve en persuasieve voorlichting, maar natuurlijk ook het informatieve en het verkoopgesprek uit de literatuur over sales en marketing. Over de informeringsstrategie wordt met name getheoretiseerd bin- nen de massacommunicatie. Over de overredingsstrategie wordt met name getheoretiseerd binnen de sociale psychologie. Dit zijn beide ook theoretische velden waaruit veel wordt geput als er getheoretiseerd wordt over communicatiemanagement. De dialogiserings- en formeringsstrategieën zijn minder gemakkelijk terug te vinden binnen het theoretische veld van communicatiemanagement. Dat neemt niet weg dat in conflict- en onderhandelings- theorieën en in theorieën over interpersoonlijke communicatie in een organisatie formering een belangrijk fenomeen is. En dialogisering, tot slot, is een strategie die binnen theorieën over mediation en gespreksvoering haar basis vindt en op het ogenblik in het kader van de lerende organisatie en kennismanagement veel wordt besproken en toegepast.

De vier basisstrategieën zijn alle herkenbaar in de werkelijkheid omdat ze dagelijks worden gehanteerd bij het communicatieverkeer tussen mensen. In de praktijk van het communicatie- management worden echter de eenrichtingsverkeerstrategieën veel meer ingezet dan de twee- richtingsverkeerstrategieën. Er is mij geen enkel handboek in het veld van communicatie- management bekend waarin al deze vormen van communicatie worden besproken, laat staan dat ze worden behandeld als strategieën voor goed geleid communicatieverkeer in de context van de organisatie.

Discussie

Het door mij ontwikkelde model van basisstrategieën in communicatiemanagement, zoals ik dat hierboven heb geschetst, is goed ontvangen in de Nederlandse beroepspraktijk. Het biedt een oplossing voor de afbakening van het werkterrein, het biedt een visie op communicatiebeleid van organisaties, en het biedt een ‘toolkit’ voor de dagelijkse praktijk, Het inspireert communicatiemanagers en -adviseurs om anders tegen hun vakgebied aan te kijken en het biedt een handvat om anders over hun werk te praten met cliënten en opdracht- gevers. Ik zie echter nog drie problemen.

Ten eerste kan deze vorm van communicatiemanagement alleen maar worden gepraktiseerd als communicatie gezien wordt als een integraal onderdeel van organisatie. En dat is com- municatie alleen als het gezien wordt als een specialistisch beleidsterrein naast het sociale, financiële en commerciële beleid van de organisatie. Dat is nog niet vaak het geval en de vraag is dus wat daarvoor moet gebeuren. Grunig (1992) biedt daarvoor een interessant handvat. In zijn PR-theorie veronderstelt hij dat de keuze voor een bepaald PR-beleid afhangt van een aantal factoren waarbinnen er drie centraal staan: 1) de visie van het topmanagement (de dominante coalitie) op de wijze waarop een organisatie met haar omgeving dient om te gaan, op haar relatiebeleid derhalve, 2) de structuur van de organisatie die zodanig moet zijn dat er een open cultuur mogelijk is/wordt, en 3) de potentie van de communicatieafdeling. Zijn analyse lijkt mij een terechte. Dat levert in mijn optiek het tweede en derde probleem dat ik hier aan de orde wil stellen.

Als tweede probleem zie ik dat communicatie en organisatie niet meer van elkaar te scheiden zijn. Wie op een bepaalde manier de communicatie- en informatiestromen wil managen, moet zich bemoeien met hoe de organisatie in elkaar zit. Dat levert een ‘petten’probleem op en daarmee een competentiegevecht in organisaties. Ik zie ook dat in organisaties waar commu- nicatiemanagement deze vorm heeft, men erover denkt om te fuseren met de afdeling P&O. Dan blijkt echter de relatieve zwakke status van communicatiemanagement: de baas van de afdeling wordt meestal een P&O’er en de naam van de afdeling verwijst ook daarnaar. Com- municatiemanagement verliest daardoor zijn zichtbaarheid. En als derde probleem zie ik een enorme verandering in de rol van de communicatiemanager zelf. Nog te vaak zie ik dat de communicatiemanager zich opstelt als communicator in plaats van als manager van communicatie- en informatieprocessen van anderen. In een intermedi- aire visie op communicatiemanagement zal hij slechts zelden zelf communicator zijn, maar veel vaker de planner, de regisseur, de onderwijzer en de, faciliteerder van processen van ande- ren. De output van zijn activiteiten zijn hierdoor minder zichtbaar. Bovendien zal hij zich kritisch moeten opstellen, ook naar het management toe. Ook hun communicatieve compe- tentie en hun bril op de werkelijkheid staan immers ter discussie. Dit levert ontegenzeglijk loyaliteits- en legitimatieproblemen op. Dat is inherent aan deze inzet van een grenspositie en maakt het werk er niet gemakkelijker op. Het werkterrein van communicatiemanagement in een onderhandelingssamenleving wordt wel interessanter maar niet simpeler. De tijd dat de communicatiemanager of -adviseur uit de voeten kon met een goed relatienetwerk en een behoorlijke algemene ontwikkeling is definitief voorbij.


literatuur

Caywood, C.L. (1997). Twenty-First Century Public Relations: the Strategic Stages of Integrated Com- munications. In: C.L. Caywood (ed.). The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Com- munications. New York: McGraw-Hill.
Dozier, D.M. (1992). The Organizational Roles of Communications and Public Relations Practitioners. In: J.E. Grunig (ed.). Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale: Erlbaum.
Franzen, G. & M. Bouwman (1999). De mentale wereld van merken. Alphen aan den Rijn: Samsom. Groenendijk, J.N.A. (1997). Public relations-management. In: J.N.A. Groenendijk e.a. (red.). Public
Relations, beleid, organisatie en uitvoering. Alphen aan den Rijn: Samsom BedrijfsInformatie. Grunig, J.E. (ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale:
Erlbaum.
Grunig, J.E. & T. Hunt (1984). Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston. Gutteling, J. (1999). Crisiscommunicatie: een kwestie van vertrouwen. Alphen aan den Rijn: Samsom. Kotler, P. (1976). Marketing management, Analysis, Planning and Control. Engelwood Cliffs: Prentice
Hall.
Lagerwey, E., m.m.v. J. Hemels & A.A. van Ruler (1997). Op zoek naar faamwaarde. Vijftig jaar public
relations in Nederland. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
Marra, F.J. (1998). Crisis Communication Plans: Poor Predictors of Excellent Crisis Public Relations.
Public Relations Review, 24 (4).
Middel, R. (1999). Over de ‘blinde vlek’ van de communicatie: de betekenis voor het primaire proces van de organisatie. Een pleidooi voor meer betrokkenheid, (11) Comma, 1. Perloff, R.M. (1993). The Dynamics of Persuasion. Hillsdale: Erlbaum.
Riel, C.B.M. van (1996). Identiteit en imago. Schoonhoven: Academic Service.
Ruler, A.A. van (1996). Communicatiemanagement in Nederland. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum (dissertatie).
Ruler, Betteke van (1998). Strategisch management van communicatie. Introductie van het communicatie- kruispunt. Deventer: Samsom.
Ruler, Betteke van (2000). The Dimensions of European Public Relations. In: Dejan Vercic e.a. (ed.). The Handbook of European Public Relations (in press).
Scholten, O. (1999). Publiciteit als omgevingsfactor. Over organisaties, media en samenleving. In: A.A. van Ruler e.a. (red.). Jaarboek Onderzoek Communicatiemanagement. Deventer: Samsom.
Schultz, D.E., S.I. Tannenbaum & R.F. Lauterborn (1996). The new Marketing Paradigm. Integrated Marketing Communications. Lincolnwood: NTC Business Books.
Seydel, E. (1996). Het ontwerpen van communicatiebeleid en communicatieonderzoek. In: B. Klander- mans & E. Seydel (red.). Overtuigen en activeren, publieksbeïnvloeding in theorie en praktijk. Assen: Van Gorcum.
Swaan, A. de (1997). Uitgaansbeperking en uitgaansangst: over de verschuiving van bevelshuishouding naar onderhandelingshuishouding. In: A. de Swaan (1989). De mens is de mens een zorg. Amsterdam: Meulenhoff (inaugural address/inaugurele rede 28.5.79).
Woerkum, C.M.J. van (1982). Voorlichtingskunde en massacommunicatie, het werkplan van de massame- diale voorlichting. Wageningen: Vakgroep Voorlichtingskunde.

Dit artikel verscheen eerder als hoofdstuk in: A. Denig & E. Weisink (red.). Uitdagingen voor communicatie. Actualiteit & toekomst in Nederland en Europa, pp. 103-117. Den Haag: Beroepsvereniging voor Communicatie, 2000

Het Communicatiekruispunt van Betteke van Ruler ingezet als Social Media Communicatiekruispunt door Jan Jelle van Hasselt t.b.v projectcommunicatie in het inzetten van social media in projectorganisatie: gewoon doen! door I.A.C van houtum. IEP Ilona en Projecten 15 april 2013