Mijn definitie van het vak

4 C's van het Communicatievak: mijn definitie

Communicatiemanagement helpt de (leden van de ) organisatie om haar doeleinden te verwezenlijken door:
  • Haar legitimiteit in de samenleving intern ter discussie te stellen en te helpen verbeteren (counseling, stijl van het huis)
  • Haar leden te ondersteunen bij hun eigen communicatie conform de uitkomsten van de reflectieve discussie (coaching, communicatieve competentie)
  • Systematisch over communicatie na te denken conform de reflectieve discussie (conceptualisering, issues en kwesties)
  • Bijpassende communicatieve interventies te maken of de tools aan te reiken (creatie, middelen)
  • WAAROM?
    De tijd dat een organisatie het zich kon permitteren de deur op slot te doen voor de buitenwereld als dat beter uitkomt, is definitief voorbij. Iedere organisatie moet zich opstellen als een communicatieve organisatie. En daarmee wordt niet zozeer bedoeld dat de organisatie regelmatig van zich laat horen. Maar vooral dat ieder in de organisatie bereid en in staat is om in gesprek te gaan met wie dat graag wil, én luistert naar het maatschappelijk humeur.

    “De samenleving neemt geen genoegen meer met mooie praatjes, dat wordt ook voor bestuurders steeds duidelijker. Als het klanten of burgers niet bevalt, stemmen ze met de voeten en laten het met een dikke #fail ook nog even aan de hele wereld weten. Communicatie kan een organisatie in deze tijd maken of breken”, stelde Ron van der Jagt, voorzitter van de beroepsvereniging voor communicatieprofessionals Logeion een tijdje terug in zijn blog. Wat twintig jaar geleden goede communicatie was, is het nu niet meer. Waren we toen uiterst tevreden als er af en toe voorlichting werd gegeven, en kon een manager of bestuurder met een gerust hart zeggen dat je ‘een broedende kip niet moet lastig vallen’, daarmee red je het nu niet meer. Dat komt omdat de samenleving andere eisen stelt, en die zijn een direct gevolg van twee grote maatschappelijke trends: digitalisering en wegzakken van vertrouwen.

    Trend 1: Digitalisering
    Dé maatschappelijke trend van deze tijd is de digitalisering van de samenleving. Op IJsland na hebben wij de grootste hoeveelheid huishoudens met een of meer computers : die nadert de 100%. Bijna iedereen die werkt of naar school gaat heeft een smartphone. Op het eerste gezicht zou je denken dat dit betekent dat ook alle communicatie van organisaties dan maar digitaal moet worden uitgevoerd. Maar dat is te gemakkelijk gedacht. Onderzoek laat steeds vaker zien dat met alleen digitale communicatie niet automatisch de juiste personen worden bereikt. Niet omdat ze geen computer hebben maar omdat ze die gebruiken voor heel andere dingen dan om te lezen wat jouw organisatie hen te vertellen heeft, laat staan dat ze die willen gebruiken om aan die organisatie te laten weten wat zij zelf kwijt willen. Er is maar één manier om erachter te komen hoe mensen met een organisatie willen communiceren en dat is door het te onderzoeken. Dat soort onderzoek zie ik nog erg weinig. Overigens scoren voor de geloofwaardigheid van de afzender de klassieke media nog altijd hoger. Ook dat is een reden om de klassieke media niet al te snel de deur uit te doen in de communicatieplanning.

    Sociale media noemen we sociaal omdat ze zijn in te zetten voor wederzijds contact, voor het met elkaar in gesprek gaan. Ze worden echter vooral gebruikt voor expressie van eigen kwesties of goede optreden. Dus eigenlijk gewoon de klassieke folder of advertentie via een ander kanaal. Digitale media worden vaak gezien als ‘rijker’ dan de klassieke media, omdat er niet alleen tekst aangeboden kan worden maar ook beeld en omdat erop gereageerd kan worden. Maar het blijven ‘arme’ media omdat de voordelen van de non-verbale communicatie van het persoonlijk contact ontbreken. Niet voor niets hebben sommige bedrijven tegenwoordig een ‘email vrije dag’ af en toe, om te stimuleren dat mensen vaker bij elkaar binnen lopen als ze iets willen bespreken. Bedrijven sturen steeds vaker digitale berichtjes naar hun stakeholders. Daarmee krijgt een oud middel ineens enorme impact: je schrikt je tegenwoordig dood als er een persoonlijke brief op je deurmat valt. Persoonlijk contact is het nieuwe goud werd laatst ergens gezegd. We zullen dus het nut van digitale media voor het contact moeten nuanceren.

    Veel ingrijpender is echter het feit dat organisaties het zich niet meer kunnen permitteren te denken dat zij de initiator van de berichtgeving zijn. Wetenschappers raden aan een organisatie te zien als onderdeel van een netwerk in plaats van als middelpunt van het eigen universum, en dat betekent nogal wat. Allereerst dat organisaties het zich niet meer kunnen permitteren om te blijven denken dat hun stakeholders klaar staan om naar hen te luisteren. Stakeholders praten zelf en willen graag worden gehoord. Als het meezit richten ze zich op de organisatie zelf, als het tegenzit op de hele buitenwereld. Bovendien is het niet meer duidelijk wie stakeholder is. Het maatschappelijk humeur wordt gevormd door mensen die zichzelf uitroepen tot belanghebbende en zich lang niet altijd als zodanig bekendmaken. Organisaties zullen dus veel meer moeten gaan luisteren en niet alleen naar hun zelfbedachte doelgroep maar naar ‘in principe iedereen’. Trendwatchers zeggen wel dat het van 90 procent zenden moet gaan naar 80 procent luisteren. Alleen dan kun je aansluiting vinden op wat in de publieke arena, op blogs, in sociale netwerken, et cetera, wordt gezegd en hoe daarover wordt gesproken. Er zit echter een enorme maar aan: dat kan alleen als een organisatie haar eigen standpunten op orde heeft, weet waar zij zelf staat en waar onderhandelingsruimte zit. Zonder dat waait zij namelijk met alle winden mee en verliest zij alle consistentie. Dat vraagt om veel intern overleg en afstemming. Vandaar dat interne communicatie steeds belangrijker wordt.

    Trend 2: Dalend vertrouwen
    Een al langer lopende trend is het dalend vertrouwen in instituties. Uit de Edelman Trust Barometer blijkt keer op keer dat het vertrouwen in onze instituties afneemt. Filosofen beweren dat dit niet van gisteren komt maar al is ingezet in de tijd van de oude Grieken. Goede diensten en beleid zijn voor iedere organisatie uiteraard voorwaarden, maar geen garantie voor overleving. Daarvoor moet het beleid en de handel en wandel betrouwbaar, geloofwaardig en rechtvaardig worden gevonden. Alleen dan krijgt de organisatie een license to operate van de samenleving. Bij legitimiteit draait het om wat ‘goed’ wordt gevonden, of ‘rechtvaardig’. En opnieuw zit hier een lastig punt. Wat wij rechtvaardig vinden, verschilt per situatie en in de tijd en komt tot uiting in wat ik noem: het maatschappelijk humeur. Dat krijgt gestalte in de openbaarheid, ook wel de publieke ruimte genoemd waarin openbare meningsvorming plaats vindt. In de openbaarheid worden allerlei thema’s besproken. Interessant is wie zich daarin mengt en op welke manier. Wie daarin initiator is meestal niet te zeggen, en ook niet welke kant het op gaat. Zo wordt het publieke humeur ontwikkeld en dat houdt nooit op.

    Door de digitalisering is die openbaarheid, die ruimte waar iedereen toegang toe heeft, enorm verbreed. Over veel meer onderwerpen worden door veel meer mensen in de openbaarheid gesproken. Een kenmerk van de (huidige?) openbaarheid is bovendien dat meningen zelden worden onderbouwd en bovendien snel extreem worden. De ratio is daarbij heel wat minder belangrijk dan de emotie. Het dalende vertrouwen wakkert dat alleen maar aan. Vandaar dat ik liever spreek over maatschappelijk humeur dan over publieke opinie. Daarmee moet een organisatie in toenemende mate rekening houden. Ook daarvoor moet een organisatie haar eigen standpunten helder hebben en weten wat de bandbreedte is voor onderhandeling. Is er ruimte om mee te buigen, dan is het makkelijk. Is daar geen ruimte voor, dan is een goed verhaal over het waarom van de eigen strategie van wezenlijk belang. Als die nog moet worden ontwikkeld als het maatschappelijk humeur zich met de organisatie bemoeit, is het te laat. Pro-actief is hierbij het sleutelwoord.

    Het afnemende vertrouwen speelt net zo goed binnen het communicatievak. Ook daar geldt van trust me naar show me en proof me. Overal speelt de accountability-kwestie: hoe overtuig je je opdrachtgever dat zijn of haar geld goed door jou wordt besteed? De meeste bekende vorm van accountability is achteraf aantonen wat je hebt gereikt (performative accountability). Alles wat je achteraf kunt laten zien is meegenomen, maar als het je enige vorm van accountability is, heb je het vaak zwaar. Vanwege de gebrekkige voorspelbaarheid van communicatieacties pleiten wetenschappers ervoor om nadruk te leggen op de onderbouwing van je keuzes in plaats van op de resultaten achteraf (decisional accountability). Dat bevordert de kwaliteit van je keuzes. Daarbij is niet alleen belangrijk dat je weet wat er nu speelt en wat de theorie je leert over goede keuzes maar ook de vraag of je moreel de juiste keuzes maakt (social accountability). Dat gaat over toon en stijl van communiceren, de mate van openheid en over woordkeus. Iedere keuze heeft dus niet alleen een theoretische en empirisch maar ook een morele onderbouwing nodig.

    Gevolg: De communicatieve organisatie
    Door de digitalisering van de samenleving en het afnemende vertrouwen moeten organisaties communicatieve organisaties worden. Organisaties die voortdurend werken aan hun legitimatie, die stelselmatig bouwen aan de verbinding met de omgeving en die 24/7 verbonden zijn met wat er leeft in de onderstroom. De organisatie, en dus haar leden, moet zich communicatiever opstellen. Dat wil zeggen: sensitief en responsief. ‘Having a friend is being one’. Communicatie is nu eenmaal geen magic en mensen vallen zelden voor mooie woorden om de mooie woorden alleen. Het gaat om aantrekkelijkheid en legitimiteit ervan voor de ander. Die zaken moeten worden verdiend. En daaraan draagt iedereen in de organisatie bij, bewust of onbewust, of hij wil of niet. Door ieders communicatiestijl wordt een beeld geschapen van hoe de organisatie is en zich gedraagt. Daarmee wordt de communicatie de verantwoordelijkheid van iedereen, en wordt het de verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager om de communicatie van zijn of haar teamleden in de gaten te houden en zo nodig bij te sturen. Wat wordt dan de rol van de afdeling communicatie of het communicatiebureau? Is die dan alleen maar de zoveelste communicator in en van de organisatie? Of is er een heel andere visie nodig op het vak en de bijdrage ervan in de organisatie?

    Innovatief communicatiemanagement
    In de communicatieve organisatie zorgt iedereen voor zijn of haar eigen communicatie. Maar dat kan niet iedereen zomaar. Daar moeten zij dus bij geholpen worden, er moeten richtlijnen komen, sommige medewerkers moeten worden gecoacht en getraind, of ondersteund met goede communicatiemiddelen of –diensten, anderen moeten worden afgeremd, de consequenties van hun communicatief handelen leren doorzien. Het communicatievak zal daarmee veranderen van regisseurs van de eigen productie naar de ondersteuning van de communicatie van anderen. Niet het communiceren zelf staat dan nog centraal in het vakgebied, maar het sturen, faciliteren, afremmen en begeleiden van al het gecommuniceer in en om de organisatie, ten behoeve van dat bedrijf of die instelling. Ik noem het vakgebied daarom ‘communicatiemanagement’.

    De 4 C’s van het communicatievak
    In een nadere analyse van een al wat ouder Europees onderzoek waaraan experts in onderzoek en onderwijs in communicatiemanagement uit 24 landen deelnamen en dat ik uitvoerde met een aantal Europese collega’s, deelde ik het vakgebied in vier deelterreinen in: counseling, coaching, conceptualisering en creatie (Van Ruler, 2012). De conceptualisering en de creatie hoorden altijd al bij het vakgebied, counseling en coaching hoorden er volgens sommigen in het onderzoek per se bij, volgens anderen niet. Ze passen echter naadloos bij de huidige trends in het vakgebied. In zijn boek Alignment laat Van Riel (2012) het reputatiedenken oude stijl los en stelt hij dat het hebben van een license to operate de enige manier is om te overleven. Om die te krijgen moet iedere organisatie beginnen met het traceren van de dominante trends in sociale kwesties, haar relatieve positie peilen binnen de branche (dat noemt hij reputatie), en periodiek de realiteiten met de verwachtingen van haar eigen managers vergelijken. ‘Kennis van de discrepanties tussen de gewenste strategie en de feiten en cijfers van extern geloof en gedrag is een cruciaal vertrekpunt voor effectieve interventies, zowel in algemene beleidsacties als in specifieke tactische communicatie’ (p.19). Dit is wat wij in het Europese onderzoek eerder al ‘counseling’ hadden genoemd: relevante signalen inbrengen in de interne beleidsontwikkeling en besluitvorming en de discussie over het interne standpunt ondersteunen. Coaching gaat over de hulp aan de leden van de organisatie bij de verbetering van hun communicatieve competentie. Dat past in een tijd waarin iedereen in de organisatie zelf naar buiten treedt en contact zoekt met de omgeving. In toenemende mate wordt duidelijk dat mentaliteit (waarden) daarin een belangrijker factor is dan technische vaardigheid. Vandaar dat dit deelterrein kan worden gezien als de uitvoering van wat uit de counseling voortkomt. En datzelfde geldt voor de conceptualisatie (strategie/aanpak) en de creatie van de middelen: ook die moeten passen binnen de standpunten die in de counselingrondes intern worden ingenomen.

    Hiermee komen de conceptualisering en de creatie wel in ander licht te staan: ook dat zijn zaken die ingezet worden om (anderen in) de organisatie te helpen beter te communiceren. Die zijn dus niet “van” de afdeling Communicatie maar staan ten dienste van de organisatie als geheel en moeten passen bij algemene uitgangspunten en strategische keuzes. Van een goede communicatieafdeling mag bovendien worden verwacht dat zij in staat is om voor de afstemming tussen al dat gecommuniceer te zorgen. Niet om alle neuzen zo nodig in dezelfde richting te krijgen – dat kan toch niet – maar wel om met elkaar te bepalen hoe men in de organisatie met elkaar wil omgaan en naar buiten wil treden. De stijl van het huis noem ik dat, en dat wordt steeds belangrijker. Die kun je niet achter je bureau ontwikkelen en in een leuke brochure de organisatie insturen. Dat vraagt heel veel overleg en training. Dat is steeds vaker ook een taak van de communicatieafdeling.

    Flexibiliteit staat voorop
    Door de trends werkt ook het traditionele communicatieplan niet meer, als het dat ooit heeft gedaan. Daarin wordt vooraf bepaald welk resultaat je gaat behalen en welke acties je daarvoor moet uitvoeren. Veranderen de omstandigheden onderweg, of blijken de effecten van je acties anders te zijn dan verwacht, dan moet je achteraf meestal toegeven dat je doelstellingen toch niet realistisch waren, je doelgroepen toch niet klopten en of je niet de juiste strategie, de juiste acties, of de juiste boodschap had gekozen. Handig als didactisch middel om eerstejaars te leren dat zij niet meteen een oplossing moeten verzinnen maar moeten nadenken waarom ze wat zouden doen, maar meer ook niet. In de praktijk is het zonde van al het werk en het geld dat erin is gestopt.

    Veel communicatieprofessionals wijken daarom af van hun oorspronkelijke plan. Of schrijven helemaal geen plan meer. Maar ja, houd dan de rode draad maar eens vast. De meeste mensen hebben wel een methode nodig. Anders volg je al snel de waan van de dag en waai je met alle winden mee. Een methode helpt om de taken te structureren, om je gedachten te ordenen en richting te bepalen, om geld en menskracht te verantwoorden, en houd je af van het pure middelen denken. Maar dat moet wel een methode zijn die realistisch is en rekening houdt met het onvoorspelbare en de dynamiek. Dat moet dus veel flexibeler. Als uitvoeringsmethode is Scrum interessant (Van Ruler, 2013). Scrum omarmt het flexibele niet alleen maar formaliseert het ook door regelmatig te evalueren en bij te stellen. Mensen die met Scrum werken zijn er enthousiast over. De intense samenwerking, het snelle resultaat, het inspelen op de dynamiek, de centrale rol van de scrum-coach: allemaal zaken die het werken leuker maakt en de resultaten beter. Scrum is daarom bezig aan een snelle opmars. En om een strategie te ontwikkelen op een agile manier is het Strategisch Communicatie Frame handig. Daarover meer elders op deze website. Copyright Betteke van Ruler

    Referenties

    Cees B.M. van Riel (2012).De alignment factor. Bouwen aan duurzame relaties. De Haag: SDU Uitgevers

    Betteke van Ruler (2012).Met het oog op communicatie. Reflecties op het communicatievak. Den Haag: Boom|Lemma, pp.76-108

    Betteke van Ruler (2013).Reflectieve Communicatie Scrum, Zó word je accountable. Amsterdam: Adfogroep