Reflectieve Communicatie Scrum & Agile werken

Een korte introductie

In het traditionele communicatieplan wordt vooraf bepaald welk resultaat je gaat behalen en welke route je daarbij volgt. Dat werkt echter alleen als je alle omgevingsvariabelen onderweg onder controle houdt, en dat kan in het communicatievak bijna nooit. Doorgaans verandert er van alles onderweg. Het moet dus veel flexibeler. Maar ook voor flexibel plannen is een methode nodig, anders volg je al snel de waan van de dag en waai je met alle winden mee. Een methode helpt om je gedachten te ordenen en de taken te structureren, om richting te bepalen, om geld en menskracht te verantwoorden, en houd je af van het pure middelen denken.

Om die reden heb ik de afgelopen maanden een methode ontwikkeld die het flexibele omarmt en formaliseert: de Reflectieve Communicatie Scrum. De methode is nu in de fase van verfijning door middel van experimenteel gebruik binnen afdelingen communicatie.

De Reflectieve Communicatie Scrum is een vorm van agile management, en dat betekent ‘slim’, ‘flexibel’ ‘beweeglijk’, ‘oplettend’, ‘snel’. De methode is onder andere gebaseerd op het model van Action Research van Kurt Lewin, van de Reflective Practitioner van Donald Schön, op het evolutionaire (diachronische) denken over communicatie waarbij communicatie gezien wordt als een proces waarin betekenis zich in de tijd ontwikkelt, en de Scrum methode voor software planning.

De kerngedachte van agile management is:

  • Individuen en interacties boven protocollen en middelen
  • Functionaliteit boven vastgelegde doelstellingen
  • Samenwerken boven uitbesteden
  • Omgaan met verandering boven volgen van het plan
  • De kern van de RCS methode is in 7 punten samen te vatten:
    1. Evaluatie vindt plaats tijdens het hele proces. Evaluatie is niet alleen bedoeld om te kijken of je op de goede weg bent (goal-oriented) maar ook om naar de dynamiek in de omgeving te kijken en het onverwachte te zien (goal-free). De reflecties op de evaluaties vormen samen met persoonlijke reflecties op de gang van zaken en de situatie de input voor de volgende stap.
    2. In de intakefase wordt niet een kwantitatieve doelstelling geformuleerd zoals in het traditionele communicatieplan maar een richtinggevende ambitie, die in goed overleg met de opdrachtgever tot stand komt en is gebaseerd op gesprek over de opdracht en de analyses van de situatie.
    3. De interventies worden uitgevoerd in sprints, periodes die zijn afgebakend in tijd, bijvoorbeeld een of twee weken, met een multidisciplinair team dat met elkaar de taken bepaalt. Op basis van de backlog uit de intake wordt vastgesteld hoe de eerste sprint eruit gaat zien (de Planning). Dat wil zeggen: wat nu moet worden aangepakt en hoe het team dat zal doen. Er wordt gewerkt met ‘light’ acties, die gemakkelijk bij te stellen zijn.
    4. Tijdens de sprint wordt gereflecteerd op de voortgang in de vorm van zgn. daily scrums, korte (stand-up) meetings waaraan alle teamleden meedoen. Deze vinden op vooraf vastgelegde momenten plaats, bijv. tweemaal per week. Tijdens de scrums zijn zowel de formele monitors van het tracking onderzoek als informele ervaringen van aanwezigen input in het overleg. Iedereen heeft in de scrum evenveel ruimte tot inbreng. Ieder teamlid beantwoord vier vragen: Wat heb ik gedaan, wat ga ik nu doen, wat zie ik gebeuren, waar loop ik tegenaan.
    5. Na iedere sprint is er een validatiemeeting waarin het team samenkomt met de opdrachtgever en desgewenst andere betrokkenen. Daarin wordt terug gekeken op wat de sprint heeft opgeleverd en op de aanpak (review en restrospective heet dit in software termen). Alle betrokkenen committeren zich aan de afronding of bijstelling. Vaak wordt dan ook meteen de volgende print gepland.
    6. De opdrachtgever is aanwezig bij de intake- en de validatiemeetings, voelt zich niet alleen opdrachtgever maar ook projecteigenaar en is verantwoordelijk voor alle beslissingen, en er wordt zoveel mogelijk samengewerkt met andere afdelingen, stakeholders en netwerken voor een optimaal resultaat.
    7. Het project wordt afgesloten als de deadline daar is of als alle partijen van mening zijn dat de (bijgestelde) ambitie voldoende is gehaald en de ‘outcome’ bevredigend is.

    Accountability is een belangrijk onderdeel van de Reflectieve Communicatie Scrum in alle fasen van de methode. In de visie op communicatie en de prioriteiten in het communicatiemanagement die de communicatieprofessional inbrengt in de RCS wordt de professionele kant van accountability getoond. In de fase van uitvoering spelen de besluitvormende accountability en de sociale accountability een belangrijke rol. De besluitvormende gaat over de verantwoording van je keuzes tijdens de rit op basis van onderzoek, theoretische kennis en eigen interpretatie. De sociale accountability gaat over de vraag: wat op basis van onderzoek en theorie een nuttige actie lijkt te zijn, dus wat kàn, màg dat ook? Anders gezegd: wordt wat we willen doen wel als legitiem ervaren door onze stakeholders of het maatschappelijk humeur? En tenslotte de performatieve accountability, het tonen van de resultaten van het project. Die wordt gemakkelijker omdat in het model is meegenomen dat je regelmatig met de opdrachtgever en andere betrokkenen overlegt of je aanvankelijke ambitie nog wel de juiste is. De ‘outcome’ aan het einde is dus een tijdens de rit voortdurend onderhandeld resultaat.

    Scrumboekje in de hand
    Reflectieve Communicatie Scrum

    Interessante links

    Scrum helpt je om richting te bepalen en je taken te structureren, ook in de communicatiepraktijk.

    Met het traditionele communicatieplan bepaal je vooraf welk resultaat je precies wilt behalen en welke acties je daarvoor moet uitvoeren. Veranderen de omstandigheden, of blijken de effecten van je acties anders te zijn dan verwacht, dan moet je achteraf toegeven dat je toch niet slim bezig bent geweest. Zonde van al het werk en het geld dat erin is gestopt. Veel communicatieprofessionals wijken daarom af van hun oorspronkelijke plan of maken helemaal geen plannen meer. Houd dan de rode draad maar eens vast. De meeste mensen hebben wel iets nodig, als houvast. Scrum is een flexibele methode die je helpt om richting te bepalen en je taken te structureren. Bij scrum bekijk je per sprint wat je gaat doen en hoe je dat aanpakt. Scrum is daarom VEEL meer van deze tijd.

    Een jaar na de introductie van scrum in de communicatiepraktijk hebben we aardig wat ervaringen verzameld. Daarom 5 tips om scrum in je eigen praktijk te introduceren.

    1. Het geschikte project
    Als scrum nieuw voor je is, kun je het beste met bescheiden ambities beginnen. Kies voor en project dat binnen een paar maanden kan worden afgerond. Een volledig nieuw project kan leuk zijn, maar ook een project dat niet lekker meer loopt is geschikt. Denk van tevoren goed na over wie medewerkers, stakeholders en klanten zijn. Met scrum betrek je hen liever met regelmaat tussendoor dan achteraf.

    2. Drie rollen, drie mensen
    Scrum kent 3 rollen: producteigenaar, scrummaster en teamlid. Waar de producteigenaar bezig is met het WAT en zijn stakeholders, is de scrum master bezig met het proces en de voortgang, en richt het team zich op het HOE. Als je als communicatieadviseur de rol van procesbegeleider (scrum master) wil pakken, zorg dan dat je wegblijft uit de discussie over de inhoud. Die is namelijk van producteigenaar en team.

    3. Van groep tot team
    Een scrumteam is pas een team als het gezamenlijke resultaat voorop staat. Ben je scrummaster, zorg dan dat je elkaar echt vaak ziet (de daily standups) en laat teamleden elkaar helpen en eerlijk feedback geven. Dan wordt de groep een echt team. Ook het vieren van successen leidt tot verhoogd teamplezier.

    4. Weet wat je zelf bijdraagt
    Scrum is niet voor watjes. Je moet heel goed weten wat jouw expertise is en wat jij kunt bijdragen in het scrumteam. Anders kun je nooit goed samenwerken. T-shaped noemt men dat: de poot staat voor je eigen professionaliteit, het dak voor kunnen samenwerken met anderen. Dat heb je nodig om te kunnen scrummen.

    5. Maak je sprints rond
    Elke sprint (niet langer dan 2 weken) is in feite een ‘mini-project’. Na de sprint kun je bijsturen. Daarom is het van belang om een sprint ook echt af te sluiten. Veeg alle acties die niet af zijn gekomen van het scrumbord en blik terug op resultaat en proces. Begin daarna weer zoveel mogelijk met een schone lei. Dit geeft je de kans om flexibel te blijven werken. Zonder plan, maar met plezier en resultaat.

    Dit artikel is geschreven door Betteke van Ruler en Gideon Peters. - See more at: http://www.marketingonline.nl/blog/5-tips-voor-een-goede-communicatiescrum#sthash.mn412tte.dpuf
    Gepubliceerd in Communicatie Magazine 22 april 2014
    Betteke van Ruler, auteur | 22 april 2014, 8:53
    AGILE WORKING
    Betteke van Ruler, published in FuturePRoof (2015)

    
Traditional planning models may feel like they offer control, but it’s no more than an illusion; most communications issues are too complex for them to be applied successfully. 
Just as often practitioners can be guilty of seeing the changing dynamics of a given situation as an obstacle rather than an opportunity. In these situations, the speed of change is used as an excuse for not achieving objectives. 
Reflecting and adjusting planning processes is just one area in which communication professionals need to become much more agile in order to improve practice.

    Agility 
is a philosophy in which the talents of employees are taken as a reliable benchmark and change is accepted as a fact of life. 
Agility promotes flexibility and resilience when dealing with change and requires trust between team members who are entirely focused on the timely delivery of products or services that really make a difference. 
Unnecessary documentation is omitted and there is plenty of room for the development of fresh insights and realistic alternatives, as agile experts say. 


    Supporters of the agile way of working scornfully refer to the traditional planning process as the ”waterfall” or the “cascade”, because what needs to be done is devised in detail behind the desk. All actions are almost automatically supposed to be executed like a waterfall, without reality checks of various functionalities.

    Results focused

    Agile means adjusting, but only to achieve the best results. Characteristic for agile working is that team members, the project owner and possibly other stakeholders work together for optimum results. There is a flatter hierarchy and bureaucracy is restricted to a minimum. Only what really helps to achieve your ambitions and what’s really functional is pursued.

    Changes are not seen as obstacles but, on the contrary, are welcomed and formalized. Small multi-disciplinary teams work together in short iterations, with phased execution. Members collaborate with each other instead of working one after the other and the whole team takes responsibility for the result.

    Traditional planning

    In the various editions of his well-known book Strategic Planning for Public Relations, R.D. Smith suggests that the planning process in public relations consists of four phases with nine steps.

    The first phase is an analysis of the situation, the organisation and the publics. The second is to draw up a strategic plan, which means establishing goals and objectives, formulating action and response strategies and developing the message strategy.

    The third phase is tactics, which means first selecting communications tactics, and then implementing the strategic plan.

    The fourth phase is an evaluation of the plan. This method is also known as RACE: Research, Action plan, Communications, Evaluation.

    All too linear

    In this kind of traditional communications planning you determine beforehand what results you want to achieve and what actions you must perform to arrive there. You set your targets and tactics in advance.

    When conditions change along the way, or when the effects of your actions prove to be different to what you expected, you are forced to admit that your goals were not realistic, that you had aimed at the wrong target and/or that you had not chosen the right strategy, the right actions, or the right message.

    In short: a waste of money and effort.

    The traditional planning method is based on the classical theory of scientific management and a rather old-fashioned idea of how to build strategy.

    In our dynamic and digitized world, these approaches to management and strategy are seen as ‘far too linear’. Most books on communications planning leave scant room for adjustments, or these are only by exception. Responding to change is in no way a structural building block of the planning model and, therefore, is unhelpful in the dynamic environment in which organizations are living today.

    Magic bullet

    In traditional planning methods, goals are formulated as the second step in the process and they need to be formulated SMART:
    Specific
    Measurable
    Acceptable
    Realistic
    Time-bound

    That implies that the effects of communication are assumed to be predictable. But this is only an illusion. Therefore, many communications professionals rightly refrain from formulating specific objectives but are left with little to evaluate afterwards.

    Communication is often seen as a magic bullet. A magic bullet which - if properly orchestrated (usually with a core message) and smartly distributed - may well predict success. That is a pre-scientific approach to communication, and also, to planning and, in fact, one many practitioners are happy with. Such a plan is by no means a strategic communications plan. Where used, it should merely be labeled an action plan.

    The art of communication

    Of course, everyone knows it's not that simple. It is simply not the case that "if only you knew what I know, you would have the same idea”. Yet I often see corporate communication and public relations plans promising specific effects, greater Knowl- edge, or changed attitudes or behaviour, without answering the question whether these claims can be made in advance and how they are to be justified.

    If any attention is paid to evaluation, it is only to verify whether the objectives have eventually been achieved. The erratic nature of ideas, attitudes and behaviour of target groups isn’t usually a consideration for professionals. It’s hardly realistic.

    Change is not an obstacle

    The traditional communications plan does not take into account the complexity of most communications issues and contextual dynamics. If circumstances change, communications professionals too readily regard these changes as obstacles and consequently as natural excuses for objectives not being achieved. Most professionals therefore produce a communications plan – as is expected of them - and almost immediately put it aside because it is outdated the moment they have completed it. Surely it would be better to replace this with a method which by nature embraces dynamics and change?

    Scrum

    The most used agile working method is scrum. This is a method for delivering project results, stemming from an agile philosophy in which the talents of your employees are taken as a reliable benchmark.

    It promotes flexibility when dealing with change, there is structural interaction based on trust and it is entirely focused on delivery on time of products or services that really make a difference. Unnecessary documentation is omitted and there is plenty of room for the development of fresh insights and realistic alternatives.

    Scrum means success

    Scrum not only embraces flexibility but also justifies it by using ongoing evaluation to gain insights for decision making.

    This is why I called my book on agile and scrum: Reflective Communication Scrum: recipe for accountability.

    The approach provides legitimate grounds for adjusting your actions as well as your scope. It even allows for adjusting your ambitions, if that’s deemed necessary. What’s more, it supplies evidence of the benefits of tailoring your generalized goals on an ongoing basis.

    People who scrum are excited about it. They rave about the natural intensity of cooperation, the genuine desire to ‘get things done’ in the shortest possible timeframe, the rapid results you can deliver and the facilitating position of the scrum master (who is sometimes also called team leader, or facilitator). Last but not least, they favour the central role of the client, or his representative, here called the ‘project owner’.

    All of which makes work much more fun while delivering stronger results a lot more quickly. It is, therefore, no surprise that the scrum method is fast increasing in popularity all over the world.

    Basics of scrum
  • Planning of interventions in time-boxed sprints
  • Reflecting (daily scrum) at short intervals during the sprint
  • After each sprint, validation of sprint and ambition
  • The team is collectively responsible for each step

  • The scrum master facilitates the team during the process
  • The project owner participates in the project

  • Co-creation with key stakeholders for best results
  • Actions must be easy to adjust
  • Tight in method, flexible in content

    “Most people responsible for managing projects have been taught a deterministic approach to project management that uses detailed plans, Gantt charts and work schedules. Scrum is the exact opposite.” Ken Schwaber in Agile Project Management with Scrum.

    “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable” Charles Darwin The Agile Manifesto for Public Relations and Corporate Communication Individuals and interactions prevail over processes and tools. Functionality prevails over agreed-upon objectives and actions. Intense cooperation prevails over commissioning sub-contracting. Responding to change prevails over following a plan.

    Sources
    Reflective Communication Scrum: recipe for accountability

    Dr. Betteke van Ruler is a leading scholar in corporate communication and public relations in the Netherlands. She began her career as a communication professional herself, moving to teaching in the 1980s and to academic research in the 1990s. She was recently awarded the honorary title of Officer in the Order of Orange-Nassau for her work in bridging the gap between academic theory and practice. She recently wrote a book on agile and scrum: Reflective Communication

    Scrum: recipe for accountability, published by Eleven International Publishing, ISBN 978-94-6236-461-5.

    Twitter: @bettekevanruler


    Recensie in C Magazine van Logeion dd. december 2013


    december 2013 Recensent: Leonie Greve

    Ook met deze uitgave bewijst emeritus hoogleraar Communicatiewetenschap prof.dr. Betteke van Ruler weer oog te hebben voor de noden en wensen van communicatieprofessionals in de praktijk.

    Het traditionele communicatieplan – wie is er niet groot mee geworden? – mag aan de kant. De dynamiek en hectiek waar we als organisaties, samenleving en maatschappij vandaag de dag mee te maken hebben, vraagt om ‘scrummen’. Hoe je dat dan in de eigen praktijk zou moeten doen, kun je lezen in dit zeer plezierig leesbare en handzame boekje, dat je makkelijk in je handtas bij je kunt steken (sorry heren!).

    Van Ruler vond niet helemaal het wiel opnieuw uit. De scrum, oorspronkelijk een term uit het rugbyspel, wordt in steeds meer takken van sport toegepast. Het is Van Ruler’s verdienste het in een geschikte vorm te hebben gegoten om er ons communicatieprofessionals mee te laten werken. Ze nodigt ook uit om er zelf dan nog meer kleur aan te geven. En feedback is gewenst! Want, zo stelt ze, “de Reflectieve Communicatie Scrum is niet af. In softwaretermen kunnen we zeggen dat het een betaversie is.” Ongetwijfeld volgt er dus nog eens een update. Wacht het niet af: scrùm vanaf nu naar succes!

    Titel van het boek: Reflectieve Communicatie Scrum Auteur(s): Betteke van Ruler Uitgever: Adfo Groep 2013 Jaar van uitgave: 2013 ISBN-nummer: 978-94-91-5604-84 Aantal pagina's 82 Kosten € 14,95 Aantal sterren 4

    Recensie in Managementboek

    Beproefde manieren van organiseren, managen en ook communiceren blijken steeds vaker niet goed meer te werken. Enkelvoudige en lineaire manieren van denken en werken schieten tekort in het huidige organisatieleven, al blijven hele volksstammen nog altijd beweren dat alles goed gaat.

    Complexe, dat wil zeggen ingewikkelde én samenhangende problemen die door hun sterk dynamische omgeving ook nog eens gedwongen worden tot continue verandering, vragen om een meervoudige manier van kijken, een andere taal en een bijpassend instrumentarium. Wat betekent dat allemaal voor ons communicatievak en voor het aloude communicatieplan? Kan dat overboord? Nee, want voor eenvoudige en gecompliceerde situaties en problemen is het nog steeds geschikt. Maar voor complexiteit en dynamiek – en die komen steeds vaker voor – hebben we een aanpak nodig die flexibel en wendbaar is, kort cyclisch en zichzelf herhalend. Emeritus hoogleraar Betteke van Ruler heeft zo'n werkwijze ontwikkeld: de Reflectieve Communicatie Scrum.

    In haar nieuwe methode om communicatieacties te plannen, beschrijft Van Ruler precies hoe het proces moet verlopen, terwijl de inhoud van wat je doet niet bij voorbaat vastligt. Strak in de methode en flexibel in de inhoud, noemt zij dat. Complexiteit en dynamiek vormen geen obstakels meer, maar worden gewoon in de methodiek meegenomen. Scrumdenken is niet nieuw. De planningsmethode is ontwikkeld door Nonaka en Takeuchi in de tachtiger jaren van de vorige eeuw en vervolgens veel gebruikt in de ICT-wereld. De methode staat momenteel sterk in de belangstelling, getuige de hoeveelheid publicaties, workshops en trainingen. Een project wordt in de scrumaanpak opgedeeld in korte sprints van twee tot vier weken. Tijdens de sprints bespreekt het team de voortgang in scrummeetings, korte bijeenkomsten om te reflecteren wat de teamleden doen, wat er in de omgeving gebeurt en of dat nog wel op elkaar aansluit. Na elke sprint bespreekt men de voortgang met de opdrachtgever en wordt bepaald hoe het verder moet.

    Reflectieve Communicatie Scrum is een lekker boekje. Mooi vormgegeven in een oblong formaat met functionele illustraties en reacties van vakgenoten op de methode. Het is de verdienste van Betteke van Ruler dat scrum nu bruikbaar is voor communicatiemensen. En passant heeft zij er ook nog vier vormen van accountability in verwerkt die bijdragen aan de positie van de communicatieadviseur, zijn zichtbaarheid en het hem vergemakkelijkt zich te verantwoorden. Het scrummodel oogt strak en inzichtelijk. Het is nu aan de vakgenoten om ermee aan de slag te gaan.

    Over Nico Jong

    Sinds zijn studie Engels in Utrecht is Nico Jong ruim 25 jaar actief in de overheidscommunicatie. Onder andere als hoofd Communicatie van de Koninklijke Landmacht en nu als senior adviseur Communicatieonderzoek bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

    Werk als een ‘doenker’ & 5 andere communicatielessen voor 2015
    Ingèr Vierhout | @Inger4hout

    De communicatie van nu is agile, flexibel, persoonlijk en altijd eerlijk. Dat er in ons vakgebied veel veranderd is weten we, hoe we deze veranderingen aanpakken een stuk minder. Tijdens het Communicatiecongres op 11 november kreeg ik antwoord op de vraag: wat is de invloed van deze veranderingen op onze taak als communicatiedeskundigen? Ik nam deze 6 lessen mee.

    netwerk van harten

    1.Vorm een ‘netwerk van harten
    ’ We moeten als communicatiedeskundigen streven naar een ‘network of hearts’, claimt Paul Hughes, de eerste spreker van het Communicatiecongres, die mede door zijn Ierse accent hartelijk werd ontvangen. Het bereiken van de harten van doelgroepen en tegelijkertijd het engagen van hoofden en handen is het ultieme streven. Dat is magisch, aldus Hughes. Maar hoe bereik je het hart, hoe laat je een indruk achter, die groot en goed genoeg is?

    2. Werk vanuit het hart van je organisatie
    Voor alle externe bewegingen moet er een interne beweging zijn. Het begint intern, daar is niets veranderd. Het is wel een aspect wat de meeste organisaties nog vergeten. De kern van je merk is waar het vuur brandt. Hughes is van mening dat iedere organisatie vuur heeft in het midden van het hart, dat is de ziel. En het blootleggen van die kern wordt steeds belangrijker. Veel organisaties leven daarnaast op ideeën van werknemers. Goede ideeën, maar volgens Paul Hughes zijn het juist de idealen die interessant zijn. Idealen spreken de waarheid, zijn uitdagend, eerlijk en vanuit het hart. Dat is veel interessanter. Paul Hughes Paul Hughes: “Idealen spreken de waarheid, zijn uitdagend, eerlijk en vanuit het hart.

    3. Ontwikkel adaptieve en reflectieve strategieën, gericht op actie
    Strategisch gezien moet er het één en ander veranderen. De mensen om ons heen zijn sneller, eerder op de hoogte en hebben eerder hun mening klaar. Deze snelheid moet terugkomen in de strategische stappen van de organisaties. Niet langer ready-aim-fire: het bedenken, denken en dan pas doen. Dat is achterhaald en speelt niet in op de dynamiek van nu. Succesvolle organisaties doen het tegenovergestelde. Volgens Paul Hughes zijn succesvolle organisaties adaptief. Betteke van Ruler vult dit aan: “Reflectief handelen is een vereiste voor de communicatie van nu.” Succesvolle organisaties houden zich aan de volgorde fire, aim, ready. Leren door te doen. De doelgroep zelf paden laten maken, betrekken in het proces en daarna pas verder denken. Actie komt áltijd op de eerste plaats.

    Actie komt áltijd op de eerste plaats

    Een voorbeeld: een snackmerk brengt 30 smaken chips de markt. Het merk bekijkt daarna welke drie smaken het meest bevallen onder de doelgroep, door te reflecteren. Uiteindelijk besluit het bedrijf verder te gaan met die drie merken. De doelgroep zelf paden laten maken, betrekken in het proces en daarna pas verder denken. Actie komt áltijd op de eerste plaats. Een snelle reflectie op wat wel of niet werkt moet dan volgen en uiteindelijk de ‘c’ van communicatie. “Een strategie die je op een post-it kunt schrijven: act, reflect and consult” aldus Paul Hughes. Zorg er dus voor dat je strategie flexibel is. Oude technieken zijn leerzaam, maar niet langer relevant, vertelt Betteke van Ruler ons. Het past niet meer in het tijdperk van nu, waarin organisaties slechts een speler zijn in een arena van spelers. Geen communicatieplannen meer, maar flexibele planningen als leidraad voor to-do-lijsten. Wendbaar, flexibel en slim, dat is agile. Een adaptieve houding is de communicatie van nu.

    Betteke van Ruller: “Wendbaar, flexibel en slim, dat is agile. Een adaptieve houding is de communicatie van nu.

    4. Investeer (nog meer) in je relaties
    De relaties tussen organisatie en mens zijn veranderd. Individuen hebben, zoals we weten, meer impact dan voorheen. Deze individu tweet, post, deelt en is goudeerlijk. Robert Shuter, CEO van Vodafone, weet dit als geen ander. Hughes noemt dit de verschuiving van EGO-systems naar ECO-systems. Het is de kwaliteit van relaties die het resultaat definiëren. Acties hebben sneller gevolgen. Acties en communicatie hebben samen invloed op het geloof van de doelgroep. Je moet daarom streven naar acties en communicatie die parallel zijn. De actie roept een geloof op bij de doelgroep, maar als de communicatie niet gelijk loopt aan de actie, heeft dit een negatieve invloed op dat geloof. Acties en communicatie hebben samen invloed op het geloof van de doelgroep. Lopen zij parallel aan elkaar, zijn de acties en de communicatie waarheidsgetrouw, dan hebben zij een positieve invloed op het geloof. Er ontstaat dan vertrouwen. En dat vertrouwen is nodig om de dialoog mogelijk te maken. Zonder vertrouwen is de dialoog met de doelgroep bijna waardeloos.

    5. Kies voor omgevingsgericht leiderschap
    Het worden van een agile onderneming kan niet zonder veranderingen in het management. Een manager waarvan niemand weet wat hij daadwerkelijk doet, dat moet voorkomen worden. Een ivoren toren houdt de conversatie tegen, die juist zo belangrijk is. Toen Vodafone tijdens een storing veel kritiek kreeg, kwam Robert Shuter als gezicht van de organisatie naar voren en werd de organisatie wél gehoord. Leiderschap dat openstaat voor conversatie, helpt bij het vormen van een geloofwaardige visie die betrouwbaar is en de omgeving aanspreekt. Het is onze rol als communicatiedeskundigen om top met down te verbinden en erachter te komen wat het is, dat mensen raakt en bijblijft. Het is onze rol als communicatiedeskundigen om top met down te verbinden.

    6. Werk als een ‘doenker’
    Communicatie is nu faciliteren. Het is luisteren, begrijpen en handelen met empathie. Volgens Paul Hughes mogen we vanaf nu feminiener zijn en meer liefde toevoegen. Betteke van Ruler: “Een communicatiedeskundige van nu denkt tijdens het doen. Hij reflecteert en adapteert voortdurend en houdt rekening met de dynamiek van de markt. Kortom, hij is een doenker geworden.”

    Communicatie is learning by doing, dus: tijd voor agile opleidingen?

    Op school ben ik opgevoed met vaste communicatieplannen, vaste volgordes en eeuwenoude theorieën. Soms logisch, vaak saai en nu niet langer relevant, zegt Betteke van Ruler. Als onlangs afgestudeerde communicatiedeskundige verwachtte ik klaargestoomd te zijn voor de markt als echte professional.

    Betteke van Ruller: “Een communicatiedeskundige van nu denkt tijdens het doen. Hij is een doenker geworden.”
    Niets is meer vast

    Na een bezoek aan het Communicatiecongres van dit jaar voelt mijn diploma bijna minder waard. Tijdens het congres kwam ik erachter dat de basis van communicatie juist is veranderd. Niets staat vast, niets bestaat uit vaste plannen. Alles is dynamisch, vergt flexibiliteit en vraagt om snelle acties. Tijdens dit congres kwam ik erachter dat de basis van communicatie is veranderd. Niets staat vast, niets bestaat uit vaste plannen. Communicatie anno nu is leren door te doen, het is persoonlijk zijn, altijd eerlijk en alles vanuit de ziel. Relaties aangaan door de communicatie parallel te maken aan de acties en de organisatie een gezicht te geven. In de wortels van de organisatie heb je veranderingen nodig die dit mogelijk maken.

    Na een bezoek aan het Communicatiecongres van dit jaar voelt mijn diploma bijna minder waard. “
    Conversatie en flexibiliteit

    Leiderschap moet ruimte maken voor conversatie, de organisatie moet een geheel zijn. Communicatiedeskundigen moeten flexibeler zijn, tussentijds evalueren, doelstellingen nalopen en aanpassen. Vereisten die terug zouden moeten komen in de opleidingen, vind ik.

    Onderwijs, ga met je tijd mee

    Als communicatiedeskundigen flexibel moeten zijn, zouden onze opleidingen dat dan ook niet moeten zijn? Geen vaste onderwijsvormen meer voor vijf tot tien jaar, maar met de tijd mee en inspelen op juist die trends die communicatie zo waardevol maken voor organisaties? Agile communicatie-opleidingen, dát lijkt me wat.

    Illustratie intro met dank aan Fotolia.